CONCLUSÕES:
A)
Lembre-se, sempre, que sem a INTEROPERABILIDADE,
a ser continuamente ampliada, pelo “mercado digital”, as “Organizações Digitais”, não conseguirão criar,
de fato, “Redes de Relacionamentos Virtuais”
e não conseguirão, criar, de fato, “Ecossistemas
de Relacionamentos Virtuais”, por causa dos “Silos de Informações”, por causa dos “Silos de Processos Eletrônicos”, entre as “Organizações Digitais”, e por causa, ainda,
dos “Silos de Processos Eletrônicos”,
das próprias “Organizações Digitais”,
que podem isolar sua organização, das demais organizações, e podem, ainda, isolar,
sua organização, das “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.
B)
Evite, a todo custo, partir da premissa de que as
empresas de tecnologia da informação não tem nada a contribuir com seu modelo
de negócios digitais. Por quê?
C)
Por que as empresas de tecnologia da informação têm
muita experiência e sabedoria, no “Mundo Eletrônico”, base a ser utilizada para dar o salto qüântico
para o “Mundo Virtual”,
sabedoria essa talvez não disponível, na sua organização, acumulada ao longo de
anos, por referidas empresas de tecnologia da informação e, com certeza, podem
referidas empresas de tecnologia da informação, selecionadas de forma assertiva,
ajudar a conduzir a transformação digital, da sua organização, para que tenha
acesso a setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, na
economia digital, bem como acesso, cada vez maior, de forma cada vez mais
rápida, aos diversos CONTEXTOS DAS DIVERSAS
“EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, no “Mundo
Virtual”, suportado por “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, e suportado por “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”.
D)
Empresas de tecnologia da informação e organizações
deveriam, a meu ver, buscar ajudar-se, mutuamente, na busca da transformação
digital, mútua, de forma colaborativa, por que tal atitude é mais racional,
mais econômica, é realizada com menores custos para todos, gera ganhos para
todos os integrantes da sociedade e agentes econômicos, simultaneamente, o que
impulsionaria, com maior rapidez, abrangência e profundidade, o desenvolvimento
da economia digital e a geração de emprego e renda, para todas as famílias, do
Brasil e dos demais países do mundo, mais rápido do que se as organizações
operassem, isoladamente, na condução da sua própria transformação digital,
desconectada do resto do mundo, pois não existe verdadeira “transformação digital de uma pessoa sozinha”
e/ou não existe verdadeira “transformação
digital de uma organização sozinha”.
E)
O segredo de projetos de transformação digital, de
sucesso, está em encontrar o “grão de mostarda da fraternidade empresarial”,
interessada, apenas, em ajudar outras organizações, sejam ou não de tecnologia
da informação, a sobreviverem à disrupção digital, junto com sua própria organização.
F)
Cuidados, redobrados, as organizações, em geral,
deveriam ter no momento em que desponta a economia digital, no Brasil e nos
demais países do mundo, para NÃO ADQUIRIR
SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS, CONCEBIDAS PELAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO,
COM BASE EM VISÕES DE MERCADO QUE NEM SEMPRE ESTÃO ADERENTES À EMERGENTE
ECONOMIA DIGITAL, OU QUE, MESMO ESTANDO ADERENTES À EMERGENTE ECONOMIA DIGITAL,
SÃO VISÕES QUE TENDEM A SER SUPERADAS NO CURTO PRAZO (soluções,
tecnologicamente, atuais, mas já ultrapassadas, levando em consideração as
tendências estudadas anteriormente, de como e para onde está evoluindo a
economia digital e as novas formas de competição e de atendimento às
necessidades dos “Clientes Digitais”, nos contextos de suas diversas
“Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”).
G)
Definindo o que é mais indicado, como “MODELO DE NEGÓCIOS
DIGITAIS”, para a realidade de
“mercado digital”, que a organização se propõe a atender, com a “PROPOSTA DE VALOR
DIGITAL”, adequada, a ser definida por meio da UTILIZAÇÃO DO “CANVAS” (FERRAMENTA QUE AUXILIA ORGANIZAÇÕES
NA CRIAÇÃO DE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS, DIGITAIS OU NÃO DIGITAIS),
registrado abaixo, COM PRODUTOS E SERVIÇOS, DIGITAIS, ADEQUADOS, NO ÂMBITO
DE UMA VISÃO, FUTURA, DE “MERCADO DIGITAL”, ADEQUADA, DE PARA ONDE A ECONOMIA
DIGITAL TENDE A EVOLUIR, COMO A COMPETIÇÃO TENDE A OCORRER, EM SETORES
ECONÔMICOS DIGITAIS, E EM ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS, E, DE POSSE DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO, OPERACIONAL, ´TECNICO E TECNOLÓGICO,
COERENTES, TUDO ISSO INTEGRADO, PARA SER
INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL (“planta da casa” ou “planta da fábrica”, a ser
construída, sem o risco de na improvisação se esquecer, NO PRESENTE, de algo importante que não possa ser alterado ou
seja impossível ou muito caro de ser modificado, NO FUTURO, quando se opera de forma “amadora”, sem planejamento
adequado, profundo, abrangente, sem emprego de lógica sistêmica, sem concepção de
construção holística etc., com os alicerces construídos com base
em NOVOS TIPOS DE INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, com os alicerces construídos com
base em NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA
DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA
DE PROGRAMAÇÃO e com os alicerces construídos com base em NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA DE LÓGICA QÜÂNTICA, com TODAS referidas novas
arquiteturas e com TODAS referidas
novas infra-estruturas, citadas anteriormente, “ORIENTADAS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS,
ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES,
ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento técnico, contido,
anteriormente, nos itens 18 a 18.13, para funcionarem, simultaneamente, como “MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, para produzirem ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS
ELETRÔNICOS DIGITAIS, como “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS
ORIENTADAS A OBJETO”, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, nas diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes
Digitais”, no “Mundo Virtual”, para
DESENVOLVER e ALTERAR, com RAPIDEZ, FACILIDADE e SEGURANÇA,
“produtos digitais”, “serviços digitais”, “processos digitais” e “modelos
de negócios digitais”, para as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes
Digitais”, no “Mundo
Virtual”), as organizações,
no Brasil e nos demais países do mundo, disporiam de referenciais teóricos e
práticos, mais seguros, para se lançarem, na aventura de se transformarem
digitalmente, do que se estivessem sem nenhum tipo de parâmetro e de paradigmas,
NOVOS e ADEQUADOS, para se conectarem às diversas “Experiências Eletrônicas”,
dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, o que evitaria que incorressem em uma série de possibilidades de
fracassos que, certamente, estarão no seu caminho de evolução, da “Economia da
Era Industrial”, para a economia digital, e que teriam elevado custo
financeiro, mas principalmente, teriam elevado custo social, para todas as
famílias, do Brasil e para todas as famílias dos demais países do mundo,
impactando, negativamente, o futuro das próximas gerações, se grande parte das
organizações, em geral, no Brasil e nos demais países do mundo, fracassarem, na
condução dos seus respectivos processos de transformação digital.
H)
Concorrência da China pressiona EUA para serem
primeiros em 5G -PLATAFORMAS BLOCKCHAIN DE TODOS os países do mundo,
de todos os SETORES
ECONÔMICOS DIGITAIS do
mundo e de TODAS AS
ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS do
mundo OPERANDO COMO SE FOSSEM UMA ÚNICA REDE BLOCKCHAIN do Planeta
Terra - CRIAÇÃO
DA ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS FÍSICAS,
ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS DE LÍNGUA, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM
FRONTEIRAS ECONÔMICAS, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS FINANCEIRAS,
OPERANDO COM UMA MOEDA DIGITAL MUNDIAL, ÚNICA, AINDA QUE DESCENTRALIZADA EM
I)
Hiperconvergência:
Este é o Momento Para Investir - REDE NEURAL
PARA REALIZAÇÃO DE NEGÓCIOS DIGITAIS Utilizando HIPERCONVERGÊNCIA e Terceira
Plataforma de TI - Uso da HIPERCONVERGÊNCIA e da Terceira Plataforma de TI Para
Criação de "ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS", "SETORES
ECONÔMICOS DIGITAIS" e "ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS", Na
ECONOMIA DIGITAL - Fonte - Link https://rogerounielo.blogspot.com/2017/02/hiperconvergencia-este-e-o-momento-para.html
1.
Na matéria constante do item 3 abaixo,
intitulada “"Multicloud traz prejuízo ao
bolso e abre vulnerabilidades", alfineta CTO da AWS”, consta que “O vice-presidente e CTO da Amazon Web
Services (AWS), Werner Vogels, não foge dos questionamentos. Ao ser indagado
pelo Convergência Digital sobre o impacto das multiclouds - que é a
possibilidade de o cliente ter múltiplos fornecedores de serviços na nuvem - o
executivo não se fez de rogado. Ele detonou a modalidade”:
"Clientes
que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus
gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá
para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra.
Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos
clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece
uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo”.
2.
Sob o ponto de vista dos “Fornecedores da Era Industrial”, o paradigma operacional
da “Era
Industrial”, expressado pelo vice-presidente e CTO da Amazon Web Services (AWS),
Werner Vogels, de que "Clientes
que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus
gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá
para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra.
Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos
clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece
uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo” está correto?
2.1
Antes de respondermos à pergunta acima, o que
é um paradigma?
Resposta: “Paradigma (do latim tardio paradigma, do
grego παράδειγμα, derivado de παραδείκνυμι «mostrar, apresentar, confrontar») é
um conceito das ciências e da epistemologia (a teoria do conhecimento) que
define um exemplo típico ou modelo de algo. É a representação de um
padrão a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria,
um conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização
científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma referência
inicial como base de modelo para estudos e pesquisas”.
2.2
Quais seriam os paradigmas dos “Fornecedores da Era Industrial”, e que se encaixam
perfeitamente no paradigma expressado pelo vice-presidente e CTO da Amazon Web
Services (AWS), Werner Vogels, de que "Clientes que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos
de engenharia, aumentam seus gastos e perdem capacidade de segurança e de
melhor uso dos recursos. Não dá para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e
uma aplicação crítica em outra. Não faz sentido técnico e de custo",
disse. "A maior parte dos nossos clientes considerou multicloud, mas, ao
final, ficaram com a AWS. Se estabelece uma relação mais próxima com o
cliente", acrescentou o executivo”?
2.3
Os métodos da Produção em Massa (Sociedade
Industrial).
2.3.1 Mercados grandes e
homogêneos.
2.3.2 Desconsideração das vontades e necessidades,
específicas, dos consumidores.
2.3.3 Demanda estável.
2.3.4 Mesmo produto
desenvolvido para grande quantidade de clientes e pouca variedade de produtos.
2.3.5 Baixo custo, qualidade
consistente, produtos padronizados.
2.3.6 Desenvolvimento, produção,
comercialização e entrega de mercadorias e serviços a preços suficientemente
baixos disponíveis a todos.
2.3.7 Custos baixos, qualidade
consistente, produtos e serviços padronizados.
2.3.8 Ciclos longos de
desenvolvimento dos produtos.
2.3.9 Ciclos de vida de produto
longos.
2.3.10 Alto custo de variedades de produtos.
2.3.11 Falta de investimento na
capacitação e vitalidade tecnológica dos trabalhadores.
2.3.12 Independência entre inovação e
produção.
2.3.13 Inovações de ruptura.
2.3.14 Separação entre pensar e
fazer.
2.3.15 Primazia da eficiência
operacional.
2.3.16 Relação precária com
fornecedores.
2.3.17 Relação precária entre
gerência e empregados.
2.3.18 Decisões gerenciais a curto
prazo.
2.3.19 Eficiência através da estabilidade
e controle.
2.3.20 Economias de escala.
2.3.21 Produção inflexível.
2.3.22 Altos estoques: construir de acordo com o plano.
Fonte: PINE II, B. Joseph, Personalizando
Produtos e Serviços – Customização Maciça. Tradução Edna Emi Onoe Veiga. São
Paulo: Makron Books, 1994.p.24.p.51.p.71.p.171.p.174
2.4
Como decorrência dos métodos da Produção em
Massa (Sociedade Industrial), listados acima, a atual inteligência organizativa, é “engessada” e difícil
de mudar, a atual
infra-estrutura de TI é “engessada” e difícil de mudar, a atual arquitetura de TI é “engessada” e difícil
de mudar, a atual
infra-estrutura de programação é “engessada” e difícil de mudar, a atual arquitetura de programação é “engessada” e difícil
de mudar, a atual
infra-estrutura de segurança é “engessada” e difícil de mudar, por que foram concebidas para a “Economia da Era Industrial”, para mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com
base nos métodos de produção em massa, detalhados acima, inteligência
organizativa essa incompatível com a “Era
Digital”, onde setores econômicos digitais e atividades econômicas
digitais, na economia digital, são extremamente segmentados e instáveis, mudando
cada vez mais rápido, a intervalos de tempo cada vez menores, onde é adequado
aplicar métodos de customização massificada, detalhados nos itens 53 a 53.22,
abaixo.
2.5
Os Novos Métodos da Customização Massificada
(Sociedade do Conhecimento ou “Era
Digital”).
2.5.1 Mercados heterogêneos e de nichos heterogêneos.
2.5.2 Rápidas respostas às mudanças nos desejos,
específicos, dos consumidores.
2.5.3 Fragmentação da demanda.
2.5.4 Mesmo produto desenvolvido para pequena quantidade
de clientes e muita variedade de produtos.
2.5.5
Produtos disponíveis, de alta qualidade, personalizados.
2.5.6
Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de produtos
e serviços disponíveis com suficiente variedade e personalização que atenderia
à vontade de todos.
2.5.7
Baixo custo, alta qualidade, produtos e serviços personalizados.
2.5.8
Ciclos pequenos de desenvolvimento do produto.
2.5.9
Ciclos de vida de produto curtos.
2.5.10 Baixo
custo de variedade de produtos.
2.5.11 Alta
utilização e investimento na capacitação e vitalidade tecnológica dos
trabalhadores.
2.5.12 Integração
da inovação e produção.
2.5.13 Inovações
incrementais e de ruptura.
2.5.14 Integração
entre pensar e fazer.
2.5.15 Primazia
da eficiência total do processo.
2.5.16 Interdependência
com os fornecedores.
2.5.17 Consciência
comunitária.
2.5.18 Decisões
sólidas, a curto e longo prazo, tomadas por gerentes, profissionais e
trabalhadores.
2.5.19 Variedade
e personalização através da flexibilidade e respostas rápidas.
2.5.20 Economias
de escala e economias de escopo.
2.5.21 Produção
flexível.
2.5.22 Nenhum
estoque: produção sob encomenda.
Fonte: PINE II, B. Joseph, Personalizando
Produtos e Serviços – Customização Maciça. Tradução Edna Emi Onoe Veiga. São
Paulo: Makron Books, 1994.p.24.p.51.p.71.p.171.p.174
2.6
Quanto
maior o número de “Redes de Relacionamentos Virtuais” e quanto
maior o número de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”,
que a organização criar, e quanto maior o número de “Redes de Relacionamentos Virtuais”,
e quanto maior o número de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”,
de parceiros, que a organização participar, maior será sua “COMPETITIVIDADE
DIGITAL COLETIVA”, frente aos demais “Concorrentes
Digitais”, gerada por GRANDE PENETRAÇÃO, no maior número, possível,
de “Redes de
Relacionamentos Virtuais” e de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”,
o que AMPLIA a “Competitividade
Digital” de organizações, países, Estados, municípios, setores
econômicos digitais e atividades econômicas digitais, da indústria, do comércio
e de serviços, na economia digital, e garante a entrega, contínua, de “PROPOSTA DE VALOR
DIGITAL”, DURANTE ÀS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES
DIGITAIS”, no “Mundo Virtual”.
2.7
Pensemos
assim. Imagine que você tem 30 “Experiências Eletrônicas”, diferentes, por dia,
e que tem à sua disposição dois “Ecossistemas Competitivos Para Relacionamentos Virtuais”,
mas o “Ecossistema
Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 01”, composto por 10 “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, só
está presente em 05 “Experiências Eletrônicas” do seu dia a dia, diversamente
do “Ecossistema
Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 02”, composto por 100 “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, que
está presente nas suas 30 “Experiências Eletrônicas” diárias, o que significa
dizer que o “Ecossistema
Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 02” ENTREGARÁ, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE
VALOR DIGITAL” DE MAIOR IMPORTÂNCIA, PARA VOCÊ, COMO “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE
SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, do que o
“Ecossistema
Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 01” e, assim, o “Ecossistema
Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 02”, tende a te deixar
mais satisfeito, do que o “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual Nº 01”,
o que se refletiria no volume de negócios digitais e de transações, que você realizaria
com um ecossistema e com o outro ecossistema.
2.7.1
É
grande o risco, para sua organização, atuando em vários setores econômicos
digitais e em várias atividades econômicas digitais, na economia digital, ser
econômica, lenta, não prospectiva, não se preparar e NÃO se esforçar para estar
“conectada digitalmente”, de forma interoperável, de forma intercambiável, de
forma flexível e de forma exponencialmente escalável, ao maior número,
possível, de “Redes
de Relacionamentos Virtuais”, e ao maior número, possível, de “Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais”, de outras organizações, parceiras, presentes
e futuras, onde os seus “Clientes Digitais” possam ter diversas “Experiências
Eletrônicas”, no “Mundo Virtual” (Mobile, Web, “Internet das Coisas” --
televisão, carro, geladeira etc.--, na rua, com geolocalização etc.),
e necessitar dos seus “produtos digitais”, ou necessitar dos seus “serviços digitais”,
em “Ofertas Digitais”, em
INÚMERAS “Redes
de Relacionamentos Virtuais”, e em INÚMEROS “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”,
onde sua organização não estaria presente. Percebeu o risco?
2.7.2
Sua
organização pode estar presente em poucos dos INÚMEROS momentos, das diversas
“Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, mais importantes
e relevantes, na visão do “Cliente Digital”, e, neste caso, sua “Competitividade
Digital”, estaria seriamente comprometida e abalada, por que a
ausência de sua organização, em diversos dos vários momentos, mais importantes
e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”,
no “Mundo
Virtual”, não geraria quase nenhum valor para o “Cliente Digital”, DURANTE suas diversas
“Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”, na visão do “Cliente Digital”.
2.7.3
Sua
organização pode estar presente em quase todos os momentos, das diversas
“Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, mais importantes
e relevantes, na visão do “Cliente Digital”, e, neste caso, sua “Competitividade
Digital”, não estaria seriamente comprometida e abalada, totalmente,
mas, certamente, referida “Competitividade Digital”, não seria completa,
por que a ausência de sua organização, em diversos, dos vários momentos, mais importantes
e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”,
no “Mundo
Virtual”, não geraria todo o valor que deveria gerar, para SATISFAZER
INTEGRALMENTE o “Cliente Digital”, na visão do “Cliente Digital”.
2.7.4
Sua
organização pode estar presente em TODOS
os momentos mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências
Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, na visão do “Cliente Digital”,
e, neste caso, sua “Competitividade Digital”, é COMPLETA e INTEGRAL, por que não há ausência de sua organização, em
nenhum dos vários momentos, mais importantes e relevantes, das diversas
“Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, o que geraria
todo o valor que o “Cliente Digital” espera que seja gerado, quando escolhe sua
“Rede de
Relacionamento Virtual”, e/ou quando escolhe o seu “Ecossistema de
Relacionamento Virtual”, para atender suas necessidades, durante
seus vários contextos, de diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”.
2.7.4.1
Percebeu
o risco de não realizar parcerias de negócios digitais e de não realizar
parcerias de conexão digital, para que sua organização esteja presente em TODAS
as “Experiências Eletrônicas”, mais importantes e relevantes, do “Cliente
Digital”, no “Mundo
Virtual”, para “Ofertas Digitais” de seus “produtos digitais”
e de seus “serviços digitais”?
2.7.5
Qual é uma das fontes do risco de sua
organização NÃO estar presente, nos diversos momentos, mais importantes e
relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”,
no “Mundo
Virtual”?
2.7.6
RESPOSTA: SUA
ORGANIZAÇÃO NÃO OPERAR COM “CRM DIGITAL” OU “ANALYTICS”, OU SE O
CONHECIMENTO PRODUZIDO, PELO SEU “CRM DIGITAL”, FOR FALHO, OU SE O CONHECIMENTO PRODUZIDO, PELO SEU “ANALYTICS”, FOR FALHO, DEIXANDO DE SEREM ASSERTIVOS EM INDICAREM EM
QUE “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” E EM QUE “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” ESTÃO OCORRENDO OS DIVERSOS MOMENTOS, MAIS IMPORTANTES E
RELAVANTES, DAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”,
NO “MUNDO VIRTUAL”, E QUAIS MOMENTOS SÃO ADEQUADOS, MAIS IMPORTANTES E
RELEVANTES, PARA REALIZAÇÃO DE “OFERTAS VIRTUAIS”, DE SEUS “PRODUTOS DIGITAIS” E DE SEUS “SERVIÇOS DIGITAIS”, PARA ENTREGAR CONTINUAMENTE A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA O “CLIENTE DIGITAL”, NA VISÃO DO “CLIENTE DIGITAL”,
DURANTE SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”.
2.7.6.1
Então,
afinal o que é Analytics? - Fonte - Link http://metanalytics.com.br/artigos/o-que-e-analytics/
Início
da Transcrição
2.7.6.2
“Analytics refere-se à habilidade de utilizar dados,
análises e raciocínio sistemático para conduzir a um processo de tomada de
decisão mais eficiente”.
2.7.6.3
“Utilizar a inteligência analítica significa melhorar o
desempenho em domínios fundamentais do negócio usando dados e análises”.
2.7.6.4
“Existem diversos tipos de análises que compõe o termo
“Analytics”: Modelagem Estatística, Previsão (Forecasting), Data Mining, Text
Mining, Otimização, Delineamento de Experimentos entre outras”.
2.7.6.5
“Os avanços na área de tecnologia da informação e o
aumento da quantidade de dados disponíveis nos dão oportunidades sem precedentes
de aplicar Analytics”.
2.7.6.6
“Vamos primeiro olhar a questão dos dados e, em seguida,
alguns exemplos de como as análises podem ser utilizadas para transformar dados
em informações úteis”.
2.7.6.7
“O nosso mundo está repleto de mais e mais dados e o ritmo
do crescimento de dados está se acelerando a cada semana. Aqui estão apenas
alguns exemplos que ilustram esse fato”:
2.7.6.7.1
“E-mails são armazenados em bancos de dados corporativos e
conversas telefônicas são digitalizadas e armazenadas”.
2.7.6.7.2
“Empresas e organizações estão criando grandes
repositórios de dados, mantendo um registro digital de tudo o que está acontecendo,
por exemplo, sistemas financeiros, sistemas de estoque, sistemas de vendas e RH”.
2.7.6.7.3
“A maioria das coisas que fazemos em um mundo digital
deixa um rastro de dados. Por exemplo, nosso browser de internet registra o que
estamos procurando e que sites que visitamos”.
2.7.6.7.4
“Estamos cada vez mais gerando dados usando sensores”. “Nossos
celulares rastreiam a nossa localização e como estamos nos movendo”.
2.7.6.7.5
“Dispositivos que medem quantos passos andamos, as
calorias queimadas, bem como o quão bem nós dormimos todas as noites”.
2.7.6.7.6
“Diversas fotos e vídeos agora são captados digitalmente.
Cerca de 100 horas de vídeos são carregados para o YouTube a cada minuto e algo
em torno de 200 mil fotos são adicionadas ao Facebook a cada minuto”.
2.7.6.7.7
“TVs inteligentes são capazes de controlar o que você está
assistindo, por quanto tempo e até mesmo detectar quantas pessoas se sentam em
frente à TV”.
2.7.6.8
“Pelo que você pode notar há uma explosão de dados
acontecendo agora e todos esses dados são o combustível para análises e desenvolvimento
de modelos estatísticos”.
Final
da Transcrição
2.7.6.9
O
que é “Customer Relationship Management (CRM)” - Fonte - Link https://pt.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management
Início
da Transcrição
2.7.6.10
“Customer Relationship Management (CRM) é um termo em
inglês que pode ser traduzido para a língua portuguesa como Gestão de
Relacionamento com o Cliente”.
2.7.6.11
“Criada para definir toda uma classe de ferramentas que
automatizam as funções de contacto com o cliente”.
2.7.6.12
“Essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e
fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as
companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando
e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e
interações com a empresa.”
2.7.6.13
“Segundo Kotler e Fox (1998), conquistar clientes novos
custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já
possui”.
2.7.6.14
“Por isso, utilizar ferramentas como o CRM, que permitam a
fidelização de um cliente, são estratégias corporativas a definir e implementar”.
Final
da Transcrição
2.7.6.15
Em
resumo, o “CRM DIGITAL” e o “ANALYTCIS”
não podem falhar em indicar quais são as “Redes de Relacionamentos Virtuais”
e quais são os "Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais",
mais importantes e relevantes, para realização de “Ofertas Virtuais”, de seus “Produtos
Digitais” e de seus “Serviços Digitais”, para GERAR VALOR PARA O
“CLIENTE DIGITAL”, DURANTE SUAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”,
NA VISÃO DO “CLIENTE DIGITAL”, que sua organização se propõe a
atender as necessidades, em setores econômicos digitais e em atividades
econômicas digitais, na economia digital, senão a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL” não seria entregue, continuamente, para
o “Cliente Digital”, DURANTE
suas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual” e, dessa forma, sua organização
perderia “Competitividade
Digital”, rapidamente.
2.7.6.15.1
Percebeu
o risco em não ser assertivo em identificar quando, como e onde seus “produtos
digitais” e “serviços digitais” devem ser “Oferecidos Digitalmente”, aos “Clientes
Digitais”, nos diversos momentos, mais
importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, do “Cliente
Digital”, no “Mundo Virtual”?
2.7.6.15.2
Para
muitas organizações, empresariais e não empresariais, com foco de
relacionamento com seus “Clientes Não Digitais”, por meio de “Força de Vendas”
(vendedores que por telefone, por e-mail,
por celular etc., entram em contato com os compradores de seus produtos não
digitais e de seus serviços não digitais e, dessa forma, direta, referidos
vendedores, da “Força de Vendas”, se relacionam com “Clientes Não Digitais”, para
realização de negócios não digitais), será imensa a dificuldade
em, PRIMEIRO, reconhecer, que
essa forma de se relacionar, diretamente, com seus clientes, vai diminuir,
drasticamente, com o crescimento, exponencial, de setores econômicos digitais,
e de atividades econômicas digitais, na economia digital, e que a quantidade de
oportunidades de negócios, gerados por intermédio de relacionamentos diretos,
vai quase desaparecer, em setores econômicos digitais e em atividades
econômicas digitais, na economia digital, e, SEGUNDO, reconhecer que se a organização não implementar “CRM DIGITAL”
ou “ANALYTICS”,
para identificar quando, como e onde seus “produtos digitais” e “serviços
digitais” devem ser oferecidos, digitalmente, aos “Clientes Digitais”, está
fora da “Competição
Digital”, na largada.
2.7.7
Certamente seria um grande fator de fracasso, para
sua organização, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas
digitais, na economia digital, se esse processo do “CRM DIGITAL”, e/ou se
esse processo do “ANALYTICS”, descrito anteriormente, não
for construído, ou, se for construído, não funcionar direito, em qualquer de
suas partes componentes, para identificação dos diversos momentos, mais IMPORTANTES
E RELEVANTES, para realização de “OFERTAS VIRTUAIS”, de “PRODUTOS
DIGITAIS” e de “SERVIÇOS DIGITAIS”, da sua organização, e
em quais “REDES
DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” ocorrem os momentos, mais IMPORTANTES
E RELEVANTES, para realização de “OFERTAS VIRTUAIS”, de “PRODUTOS
DIGITAIS” e de “SERVIÇOS DIGITAIS”, da sua organização, e
em quais "ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS"
ocorrem os momentos, mais IMPORTANTES E RELEVANTES, para realização
de “OFERTAS
VIRTUAIS”, de “PRODUTOS DIGITAIS” e de “SERVIÇOS
DIGITAIS”, da sua organização.
2.8
Quanto
mais parceiros as organizações tiverem, nas suas respectivas “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, e nos seus respectivos “Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais”, maiores e mais atrativos serão seus
"Ecossistemas
Competitivos Virtuais", para “Vendas Virtuais”, de seus “produtos
digitais”, e de seus “serviços digitais”, desde que as escolhas,
sobre quais “Redes
de Relacionamentos Virtuais”, e as escolhas sobre quais “Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais” participar, ocorram PARA
ENTREGAR, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, DURANTE AS DIVERSAS
“EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, no “Mundo Virtual”,
que as organizações desejarem atender, de forma “COMPETITIVAMENTE DIGITAL”, em
setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia
digital.
2.9
É
um grande risco os profissionais de tecnologia da informação, e suas respectivas
organizações, ignorarem formalização de estratégias de parcerias com o maior
número possível de organizações digitais, que sejam imprescindíveis PARA ENTREGAR, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR
DIGITAL”, DURANTE AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES
DIGITAIS”, no “Mundo Virtual”.
2.10
Muitas organizações podem acreditar que criar
ambientes internos, com foco no “Mundo Virtual”, é suficiente para obterem sucesso,
e se manterem sendo um sucesso, na economia digital, mas esta forma de pensar
pode ser enganosa, o que não significa dizer que esses ambientes internos, com
foco no “Mundo
Virtual”, sejam desnecessários, pelo contrário, são extremamente
importantes, mas não são suficientes, sozinhos, para que as organizações sejam
totalmente bem sucedidas em setores econômicos digitas e em atividades
econômicas digitais, na economia digital.
2.11
Se
as organizações não se engajarem na luta árdua de participarem da criação do
novo, no presente, terão sérias dificuldades, no futuro próximo, por que não participando
do máximo de parcerias e iniciativas possíveis, para criação de suas
respectivas “Redes
de Relacionamentos Virtuais”, e para criação de seus respectivos
"Ecossistemas
de Relacionamentos Virtuais", bem como NÃO dispendendo esforços,
suficientes, para participação em INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais”,
de parceiros, a serem criadas, já existentes ou que venham a existir, e NÃO
dispendendo esforços, suficientes, para participação em INÚMEROS "Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais", de parceiros, a serem criados, já existentes
ou que venham a existir, não ampliam sua visão sobre tendências do futuro, que
mudam muito rápido, correndo sérios riscos de “Ficar
Congelada”, em paradigmas de mercado que já desapareceram, e não vão
as organizações, com esse tipo de comportamento, conseguir MANTER
A ENTREGA CONTÍNUA DA “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA SEUS “CLIENTES DIGITAIS”, DURANTE SUAS RESPECTIVAS “EXPERIÊNCIAS
ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, NA VISÃO DOS “CLIENTES DIGITAIS”,
na medida em que o tempo passar.
2.12
É um
IMENSO
DESAFIO, para os profissionais de tecnologia da informação, das
organizações, se engajarem na luta árdua de participarem da criação do novo, por
que para realizar essa tarefa terão que quebrar barreiras culturais de anos
olhando, apenas, para programas, telas de computador e demandas das áreas
comerciais e de negócios, tendo que se relacionar com terceiros ou parceiros,
eventualmente, mas se a área de tecnologia da informação, das organizações, não
assumir a liderança de buscar e viabilizar parcerias, para criar “Redes de
Relacionamentos Virtuais” e para criar "Ecossistemas de Redes de Relacionamentos
Virtuais", primeiramente, e, depois, dispender esforços para
participar de INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais”, de
parceiros, ou dispender esforços para participar de INÚMEROS "Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais", de parceiros, as áreas comerciais e
de negócios não o farão e, então, essas organizações terão sérios problemas de “Posicionamento
Digital de Marca Digital” e terão sérios problemas, ainda, de “Competitividade
Digital de Marca Digital”, em setores econômicos digitais e em atividades
econômicas digitais, na economia digital, que inviabilizariam a contínua entrega
da “Proposta
de Valor Digital”, durante os diversos momentos, das diversas “Experiências
Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”,
no “Mundo
Virtual”. Por quê?
Conectividade Presente - Conectividade Futura -
Conectividade Horizontal - Conectividade Vertical
2.13
Por
que a falta e/ou insuficiência de “Conectividade Presente”, “Conectividade Futura”, “Conectividade
Horizontal” e “Conectividade Vertical” é outra possibilidade
de fracasso para as organizações.
2.14
Por
que haverá espaço para poucas organizações, no “Mundo Virtual”, em todos os
setores econômicos digitais e em todas as atividades econômicas digitais, da
economia digital. É possível imaginar, por exemplo, 100 Uber´s operando, no
Brasil?
2.15
Para
demonstrar que haverá espaço para poucas organizações, no “Mundo Virtual”, utilizarei como
exemplos o Sistema Financeiro Nacional e o Sistema Financeiro Internacional.
2.16
Estrategicamente,
vão existir poucos grandes bancos, na economia digital, no Brasil e no mundo,
por que as receitas, por transação, serão baixas, por causa da recessão
econômica brasileira e mundial, por décadas, e do excesso de liquidez (grandes
quantidades de dinheiro, sobrando, por falta de quantidade, suficiente, de
indivíduos e empresas, capazes de tomar emprestada toda a grande
disponibilidade de recursos financeiros).
2.17
Neste
tipo de ambiente macroeconômico, local e internacional, onde as receitas das
pessoas, das empresas e das famílias serão restritas, uma vez que não conseguem
se endividar mais do que já estão endividadas, a economia perde dinamismo e
diminui, muito, sua capacidade de gerar emprego e renda, agregada, crescentes,
provocando estagnação, generalizada, na economia brasileira, e na economia
mundial, e para se ganhar dinheiro, de forma sustentável, em economias com as
dinâmicas descritas anteriormente, é necessário ser grande, ter grande
penetração de mercado, para se ter grande quantidade de transações, gerando
grande volume de receitas, a custos mais baixos do que os concorrentes.
2.18
Para
ter grande quantidade de transações, tem-se que estar presente em várias “Redes de
Relacionamentos Virtuais” e estar presente, ainda, em vários “Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais”, simultaneamente, no Brasil, e em outros
países do mundo.
2.19
Para
a organização estar presente em várias “Redes de Relacionamentos Virtuais” e estar
presente, ainda, em vários “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, simultaneamente,
no Brasil, e em outros países do mundo, deve desenvolver relacionamentos,
duradouros, com vários PARCEIROS DE
NEGÓCIOS DIGITAIS (parceria negocial genuína), e/ou deve
desenvolver relacionamentos, duradouros, com vários PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL (outras organizações que não fazem negócios conjuntamente, em parceria
negocial genuína, com sua organização, mas os respectivos produtos e serviços,
digitais, dessas outras organizações, podem ser oferecidos, conjuntamente, com os
“produtos digitais” e com os “serviços digitais”, da sua organização, por serem
complementares, e por complementarem o atendimento das necessidades, do
“Cliente Digital”, durante suas diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo
Virtual”, na visão do “Cliente Digital”), o que precisa ser
realizado de forma mais rápida do que os concorrentes (fator crítico de sucesso).
2.20
Para
se conectar com maior quantidade de PARCEIROS DE
NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou para se conectar com maior quantidade de
PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL,
atuais, e os novos, que surgirão a velocidades cada vez maiores e a intervalos
de tempo cada vez menores, mais rápido do que os concorrentes, a organização
digital deve ser rápida, primeiro, para IDENTIFICAR
novos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS,
e/ou deve ser rápida para IDENTIFICAR
novos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL,
antes que os “Concorrentes Digitais” e,
segundo, se CONECTAR, com novos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou
se CONECTAR, com novos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, mais
rápido do que os “Concorrentes
Digitais”, sendo mais rápida, ainda, na implementação de ajustes,
para se adequar às novas necessidades, dos PARCEIROS DE
NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou para se adequar às novas necessidades,
dos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL,
na velocidade requerida, pelos PARCEIROS DE
NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou na velocidade requerida, pelos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, na MEDIDA EM
QUE AS INÚMERAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” E OS INÚMEROS “ECOSSISTEMAS
DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, DOS RESPECTIVOS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS E
DOS RESPECTIVOS PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, MUDAREM A VELOCIDADES CADA VEZ
MAIORES E A INTERVALOS DE TEMPO CADA VEZ MENORES (conectividade
presente, conectividade futura, conectividade horizontal e conectividade
vertical).
2.21
Se
a organização tiver fama de lenta (“Organização Digital Tartaruga”), em setores econômicos
digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, outras “Organizações
Digitais”, ágeis para desenvolver novos “produtos digitais”, ágeis
para desenvolver novos “serviços digitais”, ágeis para desenvolver novos
“modelos de negócios digitais”, etc., podem não querer formalizar parceria com
referida “Organização
Digital Tartaruga”, envolvendo conexão entre referidas “Organizações
Digitais”, ágeis, com “Organizações Digitais Tartarugas”, por meio de “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, e por meio de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”,
senão a lentidão de determinada “Organização Digital Tartaruga”, em ajustar os ELEMENTOS
CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, para lançamento de
novos produtos ou serviços, digitais, e/ou lentidão de determinada “Organização Digital
Tartaruga”, em ajustar os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS
ELETRÔNICOS DIGITAIS, para promover ajustes em produtos e serviços,
digitais, já disponibilizados ao “Mercado Digital”,
pode alcançar a “Competitividade Digital” de outras “Organizações Digitais”, ágeis,
e, consequentemente, referidas “Organizações Digitais”, ágeis, podem perder
participação, nos negócios digitais, de “Clientes Digitais”.
2.21.1
Percebeu
os riscos de “Organizações
Digitais Ágeis” se relacionarem, digitalmente, com “Organizações
Digitais Tartarugas?
2.21.1.1
Por
que razão, minha “Organização Digital”, teria que se relacionar,
digitalmente,
com outras “Organizações
Digitais”, para realizar “Ofertas
Virtuais”, dos “produtos digitais” e dos “serviços digitais”, da
minha “Organização
Digital”? Não entendeu?
2.21.1.2
Exemplos
concretos, talvez, ajudem a fixar melhor o conceito de “Bens Complementares Digitais”, a
serem oferecidos, conjuntamente, simultaneamente, por “Organizações Digitais”, diferentes,
durante as mesmas “Experiências Eletrônicas”, do mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”,
na busca de demonstrar a “Competição Digital Compartilhada”.
2.21.2 A “Organização Digital Tartaruga” PERDERIA COMPETITIVIDADE DIGITAL, NA PREFERÊNCIA DE
OUTRAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, E NA PREFERÊNCIA DE OUTROS
“ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, E TENDERIA A NÃO SER ACEITA COMO
PARCEIRO DE NEGÓCIOS DIGITAIS, E/OU TENDERIA A NÃO SER ACEITA, AINDA, COMO
PARCEIRO DE CONEXÃO DIGITAL, POR OUTRAS ORGANIZAÇÕES, DIMINUINDO A QUANTIDADE
DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS DIGITAIS A QUE TERIA ACESSO, NO “MUNDO VIRTUAL”,
NA MEDIDA EM QUE O TEMPO PASSAR, E SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS E ATIVIDADES
ECONÔMICAS DIGITAIS, NA ECONOMIA DIGITAL, AVANÇAREM, ALÉM DE PERDER, TAMBÉM,
COMPETITIVIDADE DIGITAL, JUNTO AOS “CLIENTES DIGITAIS”, por que
estes podem necessitar dos seus “produtos digitais” e dos seus “serviços
digitais”, em “Ofertas
Digitais”, nas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, onde sua organização não estaria presente,
e podem necessitar, ainda, dos seus “produtos digitais” e dos seus “serviços
digitais”, em “Ofertas
Digitais”, nos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, onde sua organização não estaria presente, por que os “Gestores” (“Organizações Digitais Ágeis”), das “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, e por que os “Gestores” (“Organizações Digitais Ágeis”), dos “Ecossistemas de
Relacionamentos Virtuais”, não desejam celebrar parceria digital de
negócios, e/ou não desejam celebrar parceria de conectividade digital, por
causa da lentidão, da sua “Organização Digital Tartaruga”, em se ajustar,
rapidamente, às mutações de setores econômicos digitais e de atividades
econômicas digitais, na economia digital.
2.21.2.1 “Um bem
complementar é um bem que deve ser consumido com outro bem”.
2.21.2.2 “Isto
significa que, se os bens A e B forem complementares, um aumento no consumo do
bem A resulta num aumento do consumo do bem B”. “Um exemplo de bens
complementares é o do pão com o fiambre”.
2.21.2.3
“Se o preço do fiambre baixar, para além de haver um
aumento da quantidade consumida de fiambre, também haverá um aumento da
quantidade consumida de pão, uma vez que os dois são frequentemente oferecidos
em conjunto”.
2.21.2.4
“Um bem complementar perfeito é um bem que tem de ser
consumido em conjunto com outro bem”.
2.21.2.5
“Muitos bens do mundo real exibem características próximas
da complementaridade perfeita. Um exemplo seria o sapato esquerdo e o direito”.
2.21.2.7
Com
a queda das barreiras entre processos eletrônicos, diferentes, de organizações
diferentes, e gradativa extinção dos “Silos de Informações”, a “Competição Digital Compartilhada”,
de “Bens
Complementares Digitais”, a serem oferecidos, conjuntamente, simultaneamente,
por organizações diferentes, durante a mesma “Experiência Eletrônica”, do mesmo
“Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”, tende a ganhar forte impulso,
na medida em que negócios digitais crescerem mais e mais, em setores econômicos
digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, dado o
elevado potencial da “Competição Digital Compartilhada”, de “Bens
Complementares Digitais”, GERAR ENTREGA,
CONTÍNUA, DE “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL AMPLIADA”, PELA “COMPETIÇÃO DIGITAL
COMPARTILHADA”, DE “BENS COMPLEMENTARES DIGITAIS”, PARA O “CLIENTE DIGITAL”,
DURANTE SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, no “Mundo Virtual”,
fidelizando o “Cliente Digital”, a determinadas “Redes de Relacionamentos Virtuais”,
e fidelizando o “Cliente Digital”, a determinados “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”,
onde a “Complementaridade Digital”,
de produtos e serviços, digitais, diferentes, oferecidos, simultaneamente,
durante a mesma “Experiência Eletrônica, for percebida, pelo “Cliente Digital”,
como sendo integral, para atendimento de suas “Necessidades Digitais”.
2.21.2.8
As
organizações que possuírem produtos e serviços, digitais, diferentes, mas
complementares (“Bens Complementares Digitais”), e não formalizarem “Parceria de
Conexão Digital” entre si, para oferecerem, digitalmente, simultaneamente,
produtos e serviços, digitais, diferentes, durante a mesma “Experiência
Eletrônica”, do mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”, tendem a ser
substituídas por outras organizações mais competentes, em criar “PROPOSTA DE VALOR
DIGITAL COMPARTILHADA”, mais abrangente, ofertando, digitalmente, produtos
e serviços, digitais, diferentes, simultaneamente, para o mesmo “Cliente
Digital”, na mesma “Experiência Eletrônica”, do mesmo “Cliente Digital” (“Competição
Digital Compartilhada”).
2.21.2.8.1
Percebeu
o risco de não analisar quais são os “produtos digitais” e de não analisar
quais são os “serviços digitais”, desenvolvidos por outras “Organizações
Digitais Ágeis”, complementares aos “produtos digitais” e complementares
aos “serviços digitais”, da sua “Organização Digital”, e que deveriam ser “Ofertados Digitalmente”,
simultaneamente, pela sua “Organização Digital”, e pelas “Organizações
Digitais Ágeis”, para o mesmo “Cliente Digital”, durante o mesmo
momento, da mesma “Experiência Eletrônica”, desse mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”
(“Competição
Digital Compartilhada” de “Bens Complementares Digitais”)?
2.21.3 COM ACESSO CADA VEZ MAIS RESTRITO ÀS
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS DIGITAIS, NAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, E
NOS “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, A “ORGANIZAÇÃO DIGITAL TARTARUGA”, REJEITADA PELO MERCADO DIGITAL, NÃO CONSEGUIRIA ENTREGAR,
CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA O “CLIENTE DIGITAL”, APESAR
DE, EVENTUALMENTE, O SEU “MODELO DE NEGÓCIOS DIGITAL” SER ASSERTIVO EM ATENDER
ÀS NECESSIDADES DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, POR QUE NÃO
CONSEGUE, A “ORGANIZAÇÃO DIGITAL TARTARUGA”, TER ACESSO ÀS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES
DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”
ou por que a ausência de “Ofertas Digitais”, simultaneamente, de “Bens
Complementares Digitais”, de “Organizações Digitais Diferentes”, leva o
“Cliente Digital”, a excluir os “produtos digitais” e a excluir os “serviços
digitais”, da sua “Organização Digital Tartaruga”, do rol, seleto
e restrito, de “Fornecedores
Virtuais”, que serão consultados, para atendimento da necessidade de
referido “Cliente Digital”, durante os diversos momentos, das suas diversas “Experiências
Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”?
2.21.3.1
Percebeu
que para que sua “Organização Digital” sobreviva à “Competição
Digital”, acirrada, em setores econômicos digitais, e em atividades
econômicas digitais, na economia digital, e sobreviva à “Competição Digital Compartilhada”,
mais acirrada, ainda, de “Bens Complementares Digitais”, em setores
econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, não
basta sua “Organização
Digital” possuir, apenas, “produtos digitais”, “serviços digitais” e
“modelos de negócios digitais”, que atendam às necessidades, dos “Clientes
Digitais”?
2.21.3.2
É
fundamental, para que sua “Organização Digital” sobreviva à “Competição
Digital”, acirrada, em setores econômicos digitais, e em atividades
econômicas digitais, na economia digital, e sobreviva à “Competição Digital Compartilhada”,
mais acirrada, ainda, de “Bens Complementares Digitais”, em setores
econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, que
esteja presente em INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais” e esteja
presente, ainda, em INÚMEROS “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, para
que realize “Ofertas Digitais”, de “soluções digitais”, “embaladas” em seus produtos e serviços,
digitais, nos diversos “momentos eletrônicos” certos, adequados, mais
importantes e relevantes, para entregar, continuamente, a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, para
os “Clientes Digitais”, durante as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos
“Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.
2.21.3.2.1 Percebeu a importância desses aspectos
de “Competição Digital”,
novos, e os novos aspectos de “Competição
Digital”, gerados por “Bens Complementares Digitais”?
2.21.4
De certa forma, há transferência da “Competição Digital”, que
determinada “Organização Digital” sofre, nos setores econômicos digitais e nas atividades
econômicas digitais, em que atua, para
os parceiros de referida “Organização Digital” que, conjuntamente,
utilizando as mesmas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e utilizando,
ainda, os mesmos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, exploram
diversas oportunidades de negócios digitais, que se apresentam, para os
respectivos produtos e serviços, digitais, complementares, de “Organizações
Digitais”, diferentes, e que
se complementam, durante as mesmas “Experiências Eletrônicas”, dos mesmos “Clientes
Digitais”, no “Mundo
Virtual”.
2.21.5 Se
as “Organizações
Digitais”, em geral, não forem ágeis, o suficiente, para se ADAPTAREM, na velocidade
requerida, por cada um dos SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, E SE NÃO
FOREM ÁGEIS, O SUFICIENTE, PARA SE ADAPTAREM, NA VELOCIDADE REQUERIDA, POR CADA
UM DE SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE “CONEXÕES DIGITAIS”, JUNTANDO “PROPOSTAS DE
VALORES DIGITAIS”, DIFERENTES, QUE, NA VISÃO DO “CLIENTE DIGITAL”, SÃO ÚNICAS, DADA
A COMPLEMENTARIDADE DE “PRODUTOS DIGITAIS DIFERENTES” E DADA A
COMPLEMENTARIDADE DE “SERVIÇOS DIGITAIS DIFERENTES”, E QUE POR CAUSA DESSA “COMPLEMENTARIDADE DIGITAL SIMULTÂNEA”, DEVERIAM OS PRODUTOS E SERVIÇOS, DIGITAIS, DIFERENTES,
SEREM “OFERTADOS DIGITALMENTE”, CONJUNTAMENTE, SIMULTANEAMENTE, POR
ORGANIZAÇÕES DIGITAIS DIFERENTES, PARA QUE A SOLUÇÃO DIGITAL, INTEGRAL, SEJA
ENTREGUE, DE UMA SÓ VEZ E, SIMULTANEAMENTE, PARA O MESMO “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE
A MESMA “EXPERIÊNCIA ELETRÔNICA”, NO “MUNDO VIRTUAL”, serão “expulsas” de setores econômicos digitais, de
atividades econômicas digitais e da própria economia digital, se e quando
quantidade, suficiente, de "REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS" e
de "ECOSSISTEMAS
DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS", ISOLAREM "ORGANIZAÇÕES DIGITAIS TARTARUGAS", DA "COMPETIÇÃO COLETIVA DIGITAL
COMPARTILHADA”, NO “MUNDO VIRTUAL", A PONTO DE COMPROMETER A ENTREGA,
CONTÍNUA, DA “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA OS “CLIENTES DIGITAIS”, DURANTE
SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”.
2.21.6 Sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE
PROGRAMAÇÃO, sem novos tipos
de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE TI, sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI,
e sem novos tipos de inteligência
organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA,
com TODAS REFERIDAS NOVAS INFRA-ESTRUTURAS E COM TODAS REFERIDAS NOVAS ARQUITETURAS,
CITADAS ANTERIORMENTE, “ORIENTADAS A
VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS
LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento técnico,
contido nos itens 18 a 18.13, acima, FUNCIONANDO,
CADA NOVA REFERIDA INFRA-ESTRUTURA, CITADA ANTERIORMENTE, E, FUNCIONANDO, CADA NOVA REFERIDA ARQUITETURA,
CITADA ANTERIORMENTE, COMO UMA “MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, QUE
PRODUZEM “PEÇAS LEGO VIRTUAIS
DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO”, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS ,ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS
ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA
ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, INTEROPERÁVEIS
E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS
DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS
DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA
A NOVA ARQUITETURA DE TI, INTEROPERÁVEIS
E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS
DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA
A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, INTEROPERÁVEIS
E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, E “PEÇAS LEGO VIRTUAIS
DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA
A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, INTEROPERÁVEIS
E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, PARA FUNCIONAREM, DE FORMA INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL, NAS DIVERSAS
“EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, O QUE
PERMITE DESENVOLVER COM RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA, “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS
DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, PARA AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS
ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, E ALTERAR “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS”
E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, COM A MESMA RAPIDEZ, FACILIDADE E
SEGURANÇA.
2.21.7 As
“Redes de Relacionamentos Virtuais”,
os “Ecossistemas de Relacionamentos
Virtuais”, as “Peças de Programação”,
os “Programas”, os “Sistemas”, as “Rotinas”, as “Sub-Rotinas”,
os “Aplicativos”, os “Canais”, as “Interfaces de Canais”, a NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, A NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, A NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE TI, A NOVA
ARQUITETURA DE TI, A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA etc., OPERANDO,
JUNTAMENTE COM SEUS RESPECTIVOS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, NAS RESPECTIVAS
“REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” E NOS RESPECTIVOS “ECOSSISTEMAS DE
RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, devem
ser de fácil desenvolvimento, utilização, alteração, manutenção, "amoldação"
e conexão, na medida em que a economia digital evolui.
2.21.8 As organizações não conseguirão se
interligar e integrar, de forma INTEROPERÁVEL
E INTERCAMBIÁVEL, com seus respectivos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, simultaneamente, e/ou se
interligar e integrar, de forma INTEROPERÁVEL
E INTERCAMBIÁVEL, com seus respectivos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, simultaneamente, por meio de
“Redes de
Relacionamentos Virtuais”, proprietárias, ou de parceiros, e por
meio de “Ecossistemas
de Relacionamentos Virtuais”, proprietários, ou de parceiros, para suplantar
os concorrentes, se mantiverem a mesma INFRA-ESTRUTURA
DE PROGRAMAÇÃO, SE MANTIVEREM A MESMA INFRA-ESTRUTURA DE TI, SE MANTIVEREM A MESMA ARQUITETURA DE TI, SE
MANTIVEREM A MESMA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO E SE MANTIVEREM A MESMA INFRA-ESTRUTURA
DE SEGURANÇA, por serem referidos
elementos “engessados” e poucos flexíveis, para permitirem alterações rápidas e
constantes, dada a inteligência organizativa, ultrapassada, criada para atender
a “Era
Industrial” (mercados grandes,
homogêneos e estáveis, por décadas, construídos com base nos métodos de
produção em massa, detalhados nos itens 52 a 52.22, abaixo),
inteligência organizativa essa incompatível com a “Era
Digital”, com setores
econômicos digitais, com atividades econômicas digitais e com “mercados
digitais”, na economia digital, extremamente segmentados e instáveis, mudando cada
vez mais rápido, a intervalos de tempo cada vez menores, onde é adequado
aplicar métodos de customização massificada, detalhados nos itens 53 a 53.22,
abaixo.
2.21.8.1
Se
a organização não se ADAPTAR, rapidamente, na velocidade, adequada, demandada
por cada um dos SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS
e demandada por cada um dos SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL,
implementando ajustes de forma cada vez mais rápida, a intervalos de tempo cada
vez menores, para manter sintonia com as rápidas e constantes mutações, de
diferentes naturezas, sofridas, simultaneamente, por setores econômicos
digitais e por atividades econômicas digitais, na economia digital, perderá, de
forma mortalmente rápida, participação, em TODO
o seu “Mercado
Digital Alvo”, perderá, de forma mortalmente rápida, participação em
TODOS os setores econômicos
digitais, e perderá, de forma mortalmente rápida, participação em TODAS as atividades econômicas
digitais, na economia digital, e perderá, ainda, em grau elevado e mortal, “Competitividade
Digital”, por causa da:
a)
“Competição Digital Coletiva Horizontal”,
cada vez mais acirrada e presente, nos mesmos setores econômicos digitais e nas
mesmas atividades econômicas digitais, gerada por “Ofertas Digitais”, de produtos e
serviços, digitais, da sua “Organização Digital”, e por “Ofertas Digitais”, dos “mesmos
produtos e serviços”, digitais, desenvolvidos por “OUTRAS ORGANIZAÇÕES DIGITAIS”, CONCORRENTES, ATUAIS, NA “ECONOMIA DA
ERA INDUSTRIAL”, E/OU CONCORRENTES, NA ECONOMIA DIGITAL, e que vai se
intensificar (“Competição Digital Coletiva Horizontal”),
rapidamente, na medida em que o avanço da economia digital evoluir e eliminar,
gradativamente, os “Silos de
Informações” e eliminar, também, gradativamente, os “Silos de Processos Eletrônicos Digitais”;
e/ou
b)
“Competição Digital Coletiva Vertical”,
cada vez mais acirrada e presente, nos mesmos setores econômicos digitais e nas
mesmas atividades econômicas digitais, gerada por “Ofertas Digitais”, de produtos e
serviços, digitais, da sua “Organização Digital”, e por “Ofertas Digitais”, dos “mesmos
produtos e serviços”, digitais, desenvolvidos POR OUTRAS ORGANIZAÇÕES DIGITAIS, QUE NÃO SÃO CONCORRENTES, ATUAIS, DA SUA
“ORGANIZAÇÃO DIGITAL”, NA “ECONOMIA DA ERA INDUSTRIAL”, E/OU NA ECONOMIA
DIGITAL, E
QUE NÃO ATUAM NO MESMO SETOR ECONÔMICO DIGITAL E NA MESMA ATIVIDADE ECONÔMICA
DIGITAL, DA SUA “ORGANIZAÇÃO DIGITAL”, mas que passarão a atuar,
de uma hora para a outra, no setor econômico digital e na atividade econômica
digital, onde sua “Organização Digital” efetua “Vendas Digitais”, de seus
“produtos digitais” e de seus “serviços digitais”, e que vai se intensificar (“Competição
Digital Coletiva Vertical”), rapidamente, na medida em que o
avanço da economia digital evoluir e eliminar, gradativamente, os “Silos de Informações” e eliminar,
também, gradativamente, os “Silos de
Processos Eletrônicos Digitais”.
2.21.8.2
Exemplificamos
os conceitos, abstratos, citados no item anterior. No passado, serviços
financeiros eram oferecidos aos clientes, apenas, por instituições financeiras.
2.21.8.3
Na
atualidade, serviços financeiros são oferecidos, aos clientes, simultaneamente,
por instituições financeiras, e por diversas outras instituições não
financeiras (pagamentos de contas e transferência de recursos financeiros, oferecidos
pelo Google, Facebook, empresas de telecomunicações, por exemplo).
2.21.8.4
Serviços
de rede, de conexão às “Experiências Eletrônicas”, de “Clientes Digitais”, e de
propaganda que, anteriormente, eram oferecidos, apenas, pelo Google, pelo
Facebook etc., passarão a ser oferecidos, também, por instituições financeiras
e por outras instituições não financeiras como, por exemplo, empresas de
telecomunicações, por meio de suas respectivas “Redes de Relacionamentos Virtuais”,
e/ou por meio de seus respectivos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”.
2.21.8.5
Devemos
nos lembrar, sempre, que na economia digital, com setores econômicos digitais e
atividades econômicas digitais, a gradativa extinção dos “Silos
de Processos Eletrônicos Digitais”, e a gradativa extinção, também, dos
“Silos de Informações”, permitem que o “Fornecedor
Digital”, exclusivo, de determinado produto ou serviço, digital,
ofereça, digitalmente, diversos outros produtos e serviços, digitais, sozinho,
e/ou ofereça, digitalmente, diversos outros produtos e serviços, digitais, em
parceria com outros “Fornecedores Digitais”, concorrendo com os
produtos e serviços, digitais, da sua organização, no seu próprio “Mercado Digital
de Atuação Tradicional”, e/ou concorrendo com os produtos e
serviços, digitais, da sua organização, em outros “Mercados Digitais de Atuação Não
Tradicional”, fazendo com que exista grande dificuldade, para as
organizações, em geral, determinarem, com precisão, quem de fato é o seu
concorrente, onde pode surgir eventual solução disruptiva do seu “mercado
tradicional”, e/ou de onde pode surgir eventual solução disruptiva do seu
“mercado digital”, e/ou onde pode surgir eventual solução disruptiva de seus
produtos e serviços, tradicionais, e/ou onde pode surgir eventual solução
disruptiva de seus “produtos digitais”, e/ou onde pode surgir eventual solução
disruptiva de seus “serviços digitais”.
2.22
A
economia digital é um jogo para "gente grande". Percebeu os riscos?
2.23
Prosseguindo
com a análise dos fatores de fracasso, em setores econômicos digitais, e em
atividades econômicas digitais, na economia digital, as organizações não
deveriam se descuidar de analisar e abordar os impactos da rapidez das mudanças, que ocorrem
na transformação, digital, de setores econômicos tradicionais e de atividades
econômicas, tradicionais, na “Economia da Era Industrial”, e em seus “mercado
tradicionais”, a velocidade que a organização deveria se adaptar a essas transformações
digitais, que provocam necessidades de ajustes, internos na
organização, CONSTANTES, RÁPIDOS, ASSERTIVOS e SEGUROS,
necessários para manter a “COMPETITIVIDADE DIGITAL” DA ORGANIZAÇÃO, EMPRESARIAL OU
NÃO EMPRESARIAL, E/OU NECESSÁRIOS PARA MANTER A “COMPETITIVIDADE DIGITAL”, DOS
EMPREENDEDORES, INDIVIDUAIS, DIGITAIS, NA ECONOMIA DIGITAL, as influências que terão as opções implementadas,
no PRESENTE, em termos de MANTER INALTERADA
A ATUAL INTELIGÊNCIA
ORGANIZATIVA DE TI, criada
para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais
infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos
de produção em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos
nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, criada para atender mercados grandes,
homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas
e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção
em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52
a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA
A ATUAL INFRA-ESTRUTURA
DE TI, criada para atender mercados
grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais
infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os
métodos de produção em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos
nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA
A ATUAL ARQUITETURA DE TI, criada para atender mercados
grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais
infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os
métodos de produção em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos
nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, criada para
atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais
infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os
métodos de produção em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos
nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL ARQUITETURA
DE PROGRAMAÇÃO, criada
para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais
infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os
métodos de produção em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos
nos itens 52 a 52.22, abaixo; e MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, criada para atender mercados
grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE
PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar,
rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis,
entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais
infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os
métodos de produção em massa, da “ERA INDUSTRIAL”, descritos
nos itens 52 a 52.22, abaixo, que não são INTEROPERÁVEIS
e não são INTERCAMBIÁVEIS,
em si e entre si, e, também, não
são INTEROPERÁVEIS e não são INTERCAMBIÁVEIS, com os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS,
de outras organizações, com as quais sua organização necessita se INTERLIGAR e INTEGRAR, em “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” e com as
quais sua organização necessita se INTERLIGAR e INTEGRAR, em “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, para venda
de seus produtos e serviços, digitais.
2.24
As
organizações, também, não deveriam se descuidar de analisar e abordar os
impactos de CRIAR
ou NÃO
CRIAR NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, E/OU de CRIAR
ou NÃO
CRIAR NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, E/OU de
CRIAR
ou NÃO
CRIAR NOVA ARQUITETURA DE TI, E/OU de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, E/OU de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS,
EM SI E ENTRE SI, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS COM OS ELEMENTOS CONSTITUINTES
DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO, E, TAMBÉM,
INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS COM OS ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS
ELETRÔNICOS DIGITAIS DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES, com todas essas variáveis agindo,
conjuntamente, sobre CAPACIDADE E
VELOCIDADE DE LANÇAMENTO DE NOVOS “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, CAPACIDADE E
VELOCIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE AJUSTES, EM “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”,
EXISTENTES, CAPACIDADE E
VELOCIDADE DE LANÇAMENTO DE NOVOS “PRODUTOS DIGITAIS”, CAPACIDADE E VELOCIDADE
NA IMPLEMENTAÇÃO DE AJUSTES, EM “PRODUTOS DIGITAIS”, EXISTENTES, CAPACIDADE
E VELOCIDADE DE LANÇAMENTO DE NOVOS “SERVIÇOS DIGITAIS”, CAPACIDADE E
VELOCIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE AJUSTES, EM “SERVIÇOS DIGITAIS”, EXISTENTES, NÍVEL
DE “COMPETITIVIDADE DIGITAL”, VELOCIDADE DE PRODUÇÃO DE SOFTWARE, PRODUTIVIDADE
DE PRODUÇÃO DE SOFTWARE, PRODUTIVIDADE DE PROCESSAMENTO, NÍVEL DE ESCALABILIDADE
DE PROCESSAMENTO, SATISFAÇÃO DOS “CLIENTES DIGITAIS”, CUSTOS, RESULTADOS e
SUSTENTABILIDADE, FUTUROS, da “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”
da “Organização Digital”, como consequência, natural, do avanço de setores
econômicos digitais e de atividades econômicas digitais, e do avanço da
economia digital, como um todo.
2.25
Por que a não adoção, de novos tipos de inteligências
organizativas, na arquitetura de programação, atual, por que a não adoção, de
novos tipos de inteligências organizativas, na INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO,
atual, por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na ARQUITETURA DE
PROGRAMAÇÃO, atual, por que a não adoção, de novos tipos de
inteligências organizativas, na ARQUITETURA DE TI, atual, por que a não adoção, de novos tipos
de inteligências organizativas, na INFRA-ESTRUTURA DE TI, atual, e por que
a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na INFRA-ESTRUTURA
DE SEGURANÇA, atual, pode ser
fator de fracasso, para sua “Organização Digital”,
em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na
economia digital, no futuro próximo?
2.25.1 Resposta: Por
que novos tipos de inteligência organizativa nº 01, PERMEANDO TODA A NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, por que novos tipos de inteligência organizativa nº 02, PERMEANDO TODA A NOVA
ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, por que novos
tipos de inteligência organizativa nº 03, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE TI, por que novos tipos de inteligência organizativa nº
04, PERMEANDO
TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI e por que novos tipos de inteligência organizativa nº 05, PERMEANDO TODA A NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, podem ser implementados pelos seus
concorrentes, “ORIENTADOS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS,
ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE
PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento
técnico contido, nos itens 18 a 18.13, anteriores, PARA FUNCIONAREM COMO “MÁQUINAS
INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, PARA PRODUZIREM “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS
ORIENTADAS A OBJETO”, INTEROPERÁVEIS
E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, O QUE PERMITIRIA, AOS SEUS CONCORRENTES, DESENVOLVEREM,
COM RAPIDEZ,
FACILIDADE E SEGURANÇA, “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS”
E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, PARA AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”,
DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, O QUE PERMITIRIA, AINDA, AOS SEUS CONCORRENTES, ALTERAÇÕES
EM “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”,
“PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, COM A MESMA RAPIDEZ,
FACILIDADE E SEGURANÇA. Percebeu os riscos para a “Competitividade
Digital” da sua organização?
2.25.2
Os concorrentes da sua organização poderão
implementar, também, TODOS os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS
ELETRÔNICOS DIGITAIS, “ORIENTADOS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS,
ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE
PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento
técnico contido, nos itens 18 a 18.13, anteriores, PARA FUNCIONAREM COMO “MÁQUINAS
INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, PARA PRODUZIREM “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS
ORIENTADAS A OBJETO”,
INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, O QUE PERMITIRIA, AOS SEUS
CONCORRENTES, DESENVOLVEREM, COM RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA, “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS
DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, PARA AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS
ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, O QUE PERMITIRIA, AINDA, AOS SEUS CONCORRENTES,
ALTERAÇÕES EM “PRODUTOS DIGITAIS”,
“SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, COM
A MESMA RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA.
Percebeu os riscos para a “Competitividade Digital” da sua organização?
2.26
Não é recomendável, por causa do desespero, ou da pressão
da alta administração, realizar investimentos, em tecnologia da informação,
para atender setores econômicos digitais, EMERGENTES,
atividades econômicas digitais, EMERGENTES,
e “nichos
de mercados digitais”, EMERGENTES,
na EMERGENTE economia digital,
sem antes analisar, muito bem, referidos setores econômicos digitais, EMERGENTES, sem antes analisar, muito bem,
referidas atividades econômicas digitais, EMERGENTES,
e sem antes analisar, muito bem, referidos “nichos de mercados digitais”,
EMERGENTES, e sem antes,
ainda, por fim, analisar, muito bem, as necessidades dos “Clientes Digitais”,
nos contextos, adequados, de diversas “Experiências Eletrônicas”, de referidos “Clientes
Digitais”, no “Mundo Virtual”,
determinando suas necessidades, “PROPOSTA DE VALOR
DIGITAL”, utilizando “design thinking”,
para definir, com precisão, o modelo de negócios, digital, os produtos,
serviços e processos, digitais, aptos a entregar, continuamente, a
“PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, para os “Clientes
Digitais”, e que se criem, de fato, condições para que a cultura interna, da
sua organização, e a cultura interna da empresa de tecnologia da informação, a
ser adquirida ou que vá ter sua organização como sócia, seja, de fato,
modificada, para entregar, CONTINUAMENTE, a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, nos
contextos, assertivos, das diversas “Experiências Eletrônicas”, de referidos “Clientes
Digitais”, no “Mundo Virtual”, senão,
sua organização, corre sérios riscos de perder muito dinheiro, junto com a
respectiva empresa de tecnologia da informação, e desaparecerem (sua
organização e a empresa de tecnologia da informação, não visionários), da
economia digital, ou, até mesmo, sequer conseguirem entrar, de fato, em setores
econômicos digitais, atividades econômicas digitais, “mercados digitais” ou
“nichos de mercado digitais”, na economia digital.
2.27
Evite, a todo custo, a TENTAÇÃO DE COMPRAR SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS PRONTAS, SEM AS ANALISAR COM
MUITO CUIDADO, SEM UTILIZAR VISÕES ESTRATÉGICAS, APROPRIADAS, PARA OS MERCADOS QUE
CONSOMEM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS, ATUAIS, E QUE ESTÃO RAPIDAMENTE SE
TRANSFORMANDO PARA SEREM INTEIRAMENTE “DIGITAIS”, APESAR DAS PRESSÕES, NORMAIS,
DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA VENDÊ-LAS, A TODO CUSTO, PARA
CUMPRIR METAS DE VENDAS, para depois de adquiridas buscar aplicação,
prática, de referidas soluções, POR QUE ESSAS
SOLUÇÕES, DADA A FORMA DE PROCEDER NA SUA ESCOLHA, PODEM ISOLAR SUA ORGANIZAÇÃO
DAS DEMAIS ORGANIZAÇÕES, EMPRESARIAIS E NÃO EMPRESARIAIS, MAS, PRINCIPALMENTE,
PODEM ISOLAR, SUA ORGANIZAÇÃO, NO FUTURO PRÓXIMO, DAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS
ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, no “Mundo Virtual”.
2.28
Percebeu o risco, citado no item anterior, de
comprar soluções tecnológicas, no presente, que podem isolar, futuramente, sua
organização, de outras organizações, mas principalmente, que podem isolar, sua
organização, das “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”?
2.29
Esse risco pode não estar presente, no momento, mas
se sua organização investir, no presente, todos os seus recursos, financeiros,
em solução tecnológica que, no futuro próximo, for abandonada pelo “mercado
digital”, e for abandonada, pelos “Clientes Digitais”, por que referida solução
tecnológica, não permitiria, no futuro, próximo, INTEROPERABILIDADE
entre sua organização, às demais organizações e os “Clientes Digitais”, sua
organização pode, simplesmente, falir, de uma hora para a outra, ou ser
comprada, por outras organizações.
2.30
Lembre-se, sempre, que sem a INTEROPERABILIDADE,
a ser continuamente ampliada, pelo “mercado digital”, as “Organizações Digitais”, não conseguirão criar,
de fato, “Redes de Relacionamentos Virtuais”
e não conseguirão, criar, de fato, “Ecossistemas
de Relacionamentos Virtuais”, por causa dos “Silos de Informações”, por causa dos “Silos de Processos Eletrônicos”, entre as “Organizações Digitais”, e por causa, ainda,
dos “Silos de Processos Eletrônicos”,
das próprias “Organizações Digitais”,
que podem isolar sua organização, das demais organizações, e podem, ainda, isolar,
sua organização, das “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.
2.31
Evite, a todo custo, partir da premissa de que as
empresas de tecnologia da informação não tem nada a contribuir com seu modelo
de negócios digitais. Por quê?
2.32
Por que as empresas de tecnologia da informação têm
muita experiência e sabedoria, no “Mundo Eletrônico”, base a ser utilizada para dar o salto qüântico
para o “Mundo Virtual”,
sabedoria essa talvez não disponível, na sua organização, acumulada ao longo de
anos, por referidas empresas de tecnologia da informação e, com certeza, podem
referidas empresas de tecnologia da informação, selecionadas de forma assertiva,
ajudar a conduzir a transformação digital, da sua organização, para que tenha
acesso a setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, na
economia digital, bem como acesso, cada vez maior, de forma cada vez mais
rápida, aos diversos CONTEXTOS DAS DIVERSAS
“EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, no “Mundo
Virtual”, suportado por “Redes de
Relacionamentos Virtuais”, e suportado por “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”.
2.33
Empresas de tecnologia da informação e organizações
deveriam, a meu ver, buscar ajudar-se, mutuamente, na busca da transformação
digital, mútua, de forma colaborativa, por que tal atitude é mais racional,
mais econômica, é realizada com menores custos para todos, gera ganhos para
todos os integrantes da sociedade e agentes econômicos, simultaneamente, o que
impulsionaria, com maior rapidez, abrangência e profundidade, o desenvolvimento
da economia digital e a geração de emprego e renda, para todas as famílias, do
Brasil e dos demais países do mundo, mais rápido do que se as organizações
operassem, isoladamente, na condução da sua própria transformação digital,
desconectada do resto do mundo, pois não existe verdadeira “transformação digital de uma pessoa sozinha”
e/ou não existe verdadeira “transformação
digital de uma organização sozinha”.
2.34
O segredo de projetos de transformação digital, de
sucesso, está em encontrar o “grão de mostarda da fraternidade empresarial”,
interessada, apenas, em ajudar outras organizações, sejam ou não de tecnologia
da informação, a sobreviverem à disrupção digital, junto com sua própria organização.
2.35
Cuidados, redobrados, as organizações, em geral,
deveriam ter no momento em que desponta a economia digital, no Brasil e nos
demais países do mundo, para NÃO ADQUIRIR
SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS, CONCEBIDAS PELAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO,
COM BASE EM VISÕES DE MERCADO QUE NEM SEMPRE ESTÃO ADERENTES À EMERGENTE
ECONOMIA DIGITAL, OU QUE, MESMO ESTANDO ADERENTES À EMERGENTE ECONOMIA DIGITAL,
SÃO VISÕES QUE TENDEM A SER SUPERADAS NO CURTO PRAZO (soluções,
tecnologicamente, atuais, mas já ultrapassadas, levando em consideração as
tendências estudadas anteriormente, de como e para onde está evoluindo a
economia digital e as novas formas de competição e de atendimento às
necessidades dos “Clientes Digitais”, nos contextos de suas diversas
“Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”).
2.36
Definindo o que é mais indicado, como “MODELO DE NEGÓCIOS
DIGITAIS”, para a realidade de
“mercado digital”, que a organização se propõe a atender, com a “PROPOSTA DE VALOR
DIGITAL”, adequada, a ser definida por meio da UTILIZAÇÃO DO “CANVAS” (FERRAMENTA QUE AUXILIA ORGANIZAÇÕES
NA CRIAÇÃO DE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS, DIGITAIS OU NÃO DIGITAIS),
registrado abaixo, COM PRODUTOS E SERVIÇOS, DIGITAIS, ADEQUADOS, NO ÂMBITO
DE UMA VISÃO, FUTURA, DE “MERCADO DIGITAL”, ADEQUADA, DE PARA ONDE A ECONOMIA
DIGITAL TENDE A EVOLUIR, COMO A COMPETIÇÃO TENDE A OCORRER, EM SETORES
ECONÔMICOS DIGITAIS, E EM ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS, E, DE POSSE DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO, OPERACIONAL, ´TECNICO E TECNOLÓGICO,
COERENTES, TUDO ISSO INTEGRADO, PARA SER
INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL (“planta da casa” ou “planta da fábrica”, a ser
construída, sem o risco de na improvisação se esquecer, NO PRESENTE, de algo importante que não possa ser alterado ou
seja impossível ou muito caro de ser modificado, NO FUTURO, quando se opera de forma “amadora”, sem planejamento
adequado, profundo, abrangente, sem emprego de lógica sistêmica, sem concepção de
construção holística etc., com os alicerces construídos com base
em NOVOS TIPOS DE INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, com os alicerces construídos com
base em NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA
DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA
DE PROGRAMAÇÃO e com os alicerces construídos com base em NOVA
INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA DE LÓGICA QÜÂNTICA, com TODAS referidas novas
arquiteturas e com TODAS referidas
novas infra-estruturas, citadas anteriormente, “ORIENTADAS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS,
ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES,
ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento técnico, contido,
anteriormente, nos itens 18 a 18.13, para funcionarem, simultaneamente, como “MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, para produzirem ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS
ELETRÔNICOS DIGITAIS, como “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS
ORIENTADAS A OBJETO”, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, nas diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes
Digitais”, no “Mundo Virtual”, para
DESENVOLVER e ALTERAR, com RAPIDEZ, FACILIDADE e SEGURANÇA,
“produtos digitais”, “serviços digitais”, “processos digitais” e “modelos
de negócios digitais”, para as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes
Digitais”, no “Mundo
Virtual”), as organizações,
no Brasil e nos demais países do mundo, disporiam de referenciais teóricos e
práticos, mais seguros, para se lançarem, na aventura de se transformarem
digitalmente, do que se estivessem sem nenhum tipo de parâmetro e de paradigmas,
NOVOS e ADEQUADOS, para se conectarem às diversas “Experiências Eletrônicas”,
dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, o que evitaria que incorressem em uma série de possibilidades de
fracassos que, certamente, estarão no seu caminho de evolução, da “Economia da
Era Industrial”, para a economia digital, e que teriam elevado custo
financeiro, mas principalmente, teriam elevado custo social, para todas as
famílias, do Brasil e para todas as famílias dos demais países do mundo,
impactando, negativamente, o futuro das próximas gerações, se grande parte das
organizações, em geral, no Brasil e nos demais países do mundo, fracassarem, na
condução dos seus respectivos processos de transformação digital.
Economia
Digital - Virtualização de Setores Econômicos, Web, Nuvem, Mobile e Internet das
Coisas - Segurança de Lógica Quântica - Fonte - Link https://drive.google.com/drive/folders/0B-FB-YQZiRk8SEdQb1BYUTRQLXc?usp=sharing
2.37
Observação - O arquivo “Virtualizacao - Redes Virtuais
- 17112015.pptx”, origem
deste vídeo, está disponível no Google Drive, pasta pública (WEB) “ECONOMIA DIGITAL - DIGITAL
ECONOMY”, conforme
link abaixo, que contém, também, 82 arquivos da “Nova Ordem Mundial - Projeto Base - Criação de Moeda Digital Única
- Evite Fracassos Com a Transformação Digital - Manual Estratégico, Tático,
Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do
Processamento Geométrico Quântico nº 01”, objetivando COMPARTILHAR CONHECIMENTO:
2.38
O arquivo “Virtualizacao - Redes Virtuais - 17112015.pptx”
OPERA DE FORMA INTEGRADA COM AS ORIENTAÇÕES CONTIDAS NOS ARQUIVOS “Evite fracassos com
a transformação digital.docx” (((((Manual Estratégico, Tático,
Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do
Processamento Geométrico Quântico, composto por 502 PÁGINAS))))), “UNIVERSAL CLOUD - Triangle - 22.11.2018.pptx”
((((((Arquitetura física especial para processadores. A arquitetura de “Sistema
Operacional “Blockchain” em Rede para operacionalizar “Memórias”,
“Processadores”, “Núcleos de Processadores”, “Computadores” e “API”. A
arquitetura de “Sistema Operacional “Blockchain” em Rede para operacionalizar
“Memórias” em Rede, “Processadores” em Rede, “Núcleos de Processadores” em
Rede, “Computadores” em Rede e “API” em Rede. Arquitetura para definir classe,
subclasse, objeto/instância de uma classe, atributo, método, mensagem, herança
(ou generalização), associação, encapsulamento, abstração para “Memórias”,
“Processadores”, “Núcleos de Processadores”, “Computadores” e “API”.
Arquitetura para definir classe, subclasse, objeto/instância de uma classe,
atributo, método, mensagem, herança (ou generalização), associação, encapsulamento,
abstração para “Memórias” em Rede, “Processadores” em Rede, “Núcleos de
Processadores” em Rede, “Computadores” em Rede e “API” em Rede)))), “Estrutura
Arquitetural - Experiencia Cliente.pptx”, “Arquitetura TI Lego - Redes Relacionamento
Virtual.pptx”, “Arquitetura TI Lego - Sistema de Pagamentos
Internacional.pptx” e “Cidades Inteligentes e Humanas - 02.07.2017.pptx”,
também disponíveis no link citado abaixo:
2.39
Projeto de Arquitetura Aberta de Virtualização
e de Programação Para Virtualização - Estrutura Lógica Para Criação de
“Infra-Estrutura Tecnológica Única Para Conectar Servidores, a Web, a “Internet
das Coisas”, o Mobile, a “Cloud Computing”, o Cliente e Suas Diversas
“Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”, as “Redes de Relacionamentos
Virtuais” e os “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais” de “Fornecedores
Virtuais”, “Vendedores Virtuais” e “Compradores Virtuais”, de Produtos Digitais
e Serviços Digitais - Inter-conexão da “Estrutura de Conexão Total” Entre
“Indústria Digital”, “Comércio Digital”, “Serviços Digitais”, “Consumidores
Digitais Brasileiros” e “Consumidores Digitais Estrangeiros”, Para Que
Referidos “Setores Econômicos Digitais” “Vendam Digitalmente” Sua “Produção” No
Exterior, Diretamente Para “Consumidores Digitais Brasileiros” e “Consumidores
Digitais Estrangeiros”, Aumentando a Produtividade, a “Competitividade Digital”
e as Exportações do Brasil - Instituição de “Políticas Digitais Empresariais” e
de “Políticas Digitais Governamentais” Para Combater o Desemprego Sistêmico Por
Meio do Incentivo ao “Empreendedorismo Virtual” - Módulo 05/33. Vídeo
Disponível no YouTube - Link https://youtu.be/PkQbM_jLCug -
Fonte - Link http://www.rogerounielo.blogspot.com.br/2015/07/arquitetura-de-ti-lego-para-construcao_34.html
2.40
Projeto
de Segurança de Lógica Quântica
(Módulo 06/33).
2.41
Projeto
de Relações Trabalhistas Para Estrutura de Virtualização Total Entre
Servidores, a Web, Internet das Coisas, Mobile, a Nuvem, o Cliente e Suas
Experiências No “Mundo Virtual” (Módulo 07/33).
3.
Início da transcrição da matéria:
"Multicloud
traz prejuízo ao bolso e abre vulnerabilidades", alfineta CTO da AWS
Convergência
Digital - Ana Paula Lobo - 27/06/2019
O
vice-presidente e CTO da Amazon Web Services (AWS), Werner Vogels, não foge dos
questionamentos. Ao ser indagado pelo Convergência Digital sobre o impacto das
multiclouds - que é a possibilidade de o cliente ter múltiplos fornecedores de
serviços na nuvem - o executivo não se fez de rogado. Ele detonou a modalidade.
"Clientes
que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus
gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá
para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra.
Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos
clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece
uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo.
A Natura,
cliente da AWS, é cliente AWS, mas mantém contrato com outros quatro
fornecedores de nuvem, contou o vice-presidente de Tecnologia, Fernando Lemos.
Sem polemizar, o executivo ponderou que o mais importante é estabelecer uma
relação de confiança com o provedor. "Esse é grande ponto da nuvem.
Provedor e cliente têm de estar em sintonia", sustentou. A fundadora e CTO
da Pismo, uma startup de meios de pagamentos, por sua vez, se mostrou cética
com relação à multicloud.
"A
solução híbrida é muito bonita no papel, mas no dia a dia ela pode ser de
grande complexidade", observou. Já Henrique Hedemann, da Embraer- que
recentemente criou o projeto Ikon com a AWS - diz que é agnóstico com relação à
tecnologia e está pronto para avaliar provedores de serviços. E aponta um dado
relevante para somar a discussão. "Ao fim das contas, são as pessoas que
vão lidar com a tecnologia. Elas são o ponto de referência de todo e qualquer
aplicação".
Blockchain,
5G e futuro da nuvem
Indagado
sobre tendências, o CTO da AWS, Werner Vogels, falou ainda de blockchain.
"É uma tecnologia boa, mas que ainda busca oportunidades para se
consolidar. Ainda vamos ver como elas vão ficar. Hoje, blockchain está ligada
ao mundo das criptomoedas e o mercado quer saber para onde a tecnologia vai andar".
Outra forte expectativa é com o 5G. Para o CTO, a nova geração da tecnologia
móvel vai, de fato, revolucionar os sistemas, mas Vogels alfineta. "O
grande problema é que os sistemas vão precisar funcionar e ter dispositivos que
funcionem e hoje esse ecossistema não está azeitado".
No mundo
da computação em nuvem, há muito por construir e para conquistar e segurança
foi e segue sendo o desafio a ser vencido. "Cada vez mais as empresas vão
para a nuvem e ainda há muito espaço para o processamento dos dados. Elas estão
confiando seus dados na nuvem. A segurança ganha ainda mais relevância. Nossas
pesquisas são para enxergar o que é possível fazer para garantir os dados da
empresa, dos clientes", completou Vogels.
Fim
4.
Início da transcrição da matéria:
Transformação digital passa pela multicloud
Convergência Digital
Por Fernanda Ângelo e Rafael Mariano - 28/06/2019
O investimento em cloud computing é caminho sem volta para as empresas
tradicionais que optaram por se transformar digitalmente. Há alguns anos, a
discussão era em torno do melhor tipo de nuvem a se adotar - privada ou
pública? De um provedor ou de outro? Com o amadurecimento do mercado, e das
estratégias, os ambientes híbridos e multicloud ganharam terreno.
Durante o CIAB Febraban 2019, realizado de 11 a 13 de junho, em São
Paulo, Fabiana Falcone, COO da Ustore, parceira de integração multicloud da
Embratel, ministrou uma palestra sobre como uma estratégia multicloud pode
facilitar a ida para o universo digital. Segundo ela, esta seria a melhor
maneira de garantir o sucesso da estratégia de transformação digital de
empresas tradicionais, já que permite a gestão centralizada de múltiplos
fornecedores e tecnologias.
À CDTV, Fabiana Falcone disse que a multicloud pode garantir a criação e
êxito de novos negócios em curtos espaços de tempo.
Confira.
Fonte – Link https://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=site&infoid=51075&sid=97
Fim
Brasília-DF, Brasil, 29/06/2019
Atenciosamente,
Rogerounielo Rounielo de França
Advogado - OAB-SP 117.597
Especialista em Direito Público
Especialista em Marketing - FGV -
Núcleo de Brasília
Participante do Fórum de Discussão “Segundas Filosóficas” - “http://segundasfilosoficas.org - “Somos capazes de
sonhar com um mundo melhor. Seremos também capazes de projetá-lo e de
efetivamente construí-lo?”
