sábado, 29 de junho de 2019

"Multicloud traz prejuízo ao bolso e abre vulnerabilidades", alfineta CTO da AWS (vide matéria do item 3 abaixo) - Transformação digital passa pela multicloud (Visão da EMBRATEL e da Ustore - vide matéria do item 4 abaixo) - “COMPETITIVIDADE DIGITAL COLETIVA” - Posicionamento Digital de Marca Digital” e terão sérios problemas, ainda, de “Competitividade Digital de Marca Digital”, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital - Conectividade Presente - Conectividade Futura - Conectividade Horizontal - Conectividade Vertical - “Redes de Relacionamentos Virtuais” - “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais” - PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS - PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL - “Ofertas Virtuais” - “Organização Digital” - Organizações Digitais Ágeis - “Bens Complementares Digitais” - “Competição Digital Compartilhada” – Silos de Informações - “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL COMPARTILHADA” - “Competição Digital Coletiva Horizontal” - “Competição Digital Coletiva Vertical” - “Organização Digital Tartaruga” - Hiperconvergência: Este é o Momento Para Investir - REDE NEURAL PARA REALIZAÇÃO DE NEGÓCIOS DIGITAIS Utilizando HIPERCONVERGÊNCIA e Terceira Plataforma de TI - Uso da HIPERCONVERGÊNCIA e da Terceira Plataforma de TI Para Criação de "ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS", "SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS" e "ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS", Na ECONOMIA DIGITAL




CONCLUSÕES:

A)           Lembre-se, sempre, que sem a INTEROPERABILIDADE, a ser continuamente ampliada, pelo “mercado digital”, as “Organizações Digitais”, não conseguirão criar, de fato, “Redes de Relacionamentos Virtuais” e não conseguirão, criar, de fato, “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, por causa dos “Silos de Informações”, por causa dos “Silos de Processos Eletrônicos”, entre as “Organizações Digitais”, e por causa, ainda, dos “Silos de Processos Eletrônicos”, das próprias “Organizações Digitais”, que podem isolar sua organização, das demais organizações, e podem, ainda, isolar, sua organização, das “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.

B)           Evite, a todo custo, partir da premissa de que as empresas de tecnologia da informação não tem nada a contribuir com seu modelo de negócios digitais. Por quê?

C)          Por que as empresas de tecnologia da informação têm muita experiência e sabedoria, no “Mundo Eletrônico”, base a ser utilizada para dar o salto qüântico para o “Mundo Virtual, sabedoria essa talvez não disponível, na sua organização, acumulada ao longo de anos, por referidas empresas de tecnologia da informação e, com certeza, podem referidas empresas de tecnologia da informação, selecionadas de forma assertiva, ajudar a conduzir a transformação digital, da sua organização, para que tenha acesso a setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, na economia digital, bem como acesso, cada vez maior, de forma cada vez mais rápida, aos diversos CONTEXTOS DAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS, no “Mundo Virtual”, suportado por “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e suportado por “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”.

D)          Empresas de tecnologia da informação e organizações deveriam, a meu ver, buscar ajudar-se, mutuamente, na busca da transformação digital, mútua, de forma colaborativa, por que tal atitude é mais racional, mais econômica, é realizada com menores custos para todos, gera ganhos para todos os integrantes da sociedade e agentes econômicos, simultaneamente, o que impulsionaria, com maior rapidez, abrangência e profundidade, o desenvolvimento da economia digital e a geração de emprego e renda, para todas as famílias, do Brasil e dos demais países do mundo, mais rápido do que se as organizações operassem, isoladamente, na condução da sua própria transformação digital, desconectada do resto do mundo, pois não existe verdadeira “transformação digital de uma pessoa sozinha” e/ou não existe verdadeira “transformação digital de uma organização sozinha”.

E)           O segredo de projetos de transformação digital, de sucesso, está em encontrar o “grão de mostarda da fraternidade empresarial”, interessada, apenas, em ajudar outras organizações, sejam ou não de tecnologia da informação, a sobreviverem à disrupção digital, junto com sua própria organização.

F)           Cuidados, redobrados, as organizações, em geral, deveriam ter no momento em que desponta a economia digital, no Brasil e nos demais países do mundo, para NÃO ADQUIRIR SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS, CONCEBIDAS PELAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, COM BASE EM VISÕES DE MERCADO QUE NEM SEMPRE ESTÃO ADERENTES À EMERGENTE ECONOMIA DIGITAL, OU QUE, MESMO ESTANDO ADERENTES À EMERGENTE ECONOMIA DIGITAL, SÃO VISÕES QUE TENDEM A SER SUPERADAS NO CURTO PRAZO (soluções, tecnologicamente, atuais, mas já ultrapassadas, levando em consideração as tendências estudadas anteriormente, de como e para onde está evoluindo a economia digital e as novas formas de competição e de atendimento às necessidades dos “Clientes Digitais”, nos contextos de suas diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”).

G)          Definindo o que é mais indicado, como “MODELO DE NEGÓCIOS DIGITAIS, para a realidade de “mercado digital”, que a organização se propõe a atender, com a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, adequada, a ser definida por meio da UTILIZAÇÃO DO “CANVAS” (FERRAMENTA QUE AUXILIA ORGANIZAÇÕES NA CRIAÇÃO DE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS, DIGITAIS OU NÃO DIGITAIS), registrado abaixo, COM PRODUTOS E SERVIÇOS, DIGITAIS, ADEQUADOS, NO ÂMBITO DE UMA VISÃO, FUTURA, DE “MERCADO DIGITAL”, ADEQUADA, DE PARA ONDE A ECONOMIA DIGITAL TENDE A EVOLUIR, COMO A COMPETIÇÃO TENDE A OCORRER, EM SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS, E EM ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS, E, DE POSSE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO, OPERACIONAL, ´TECNICO E TECNOLÓGICO, COERENTES, TUDO ISSO INTEGRADO, PARA SER INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL (“planta da casa” ou “planta da fábrica”, a ser construída, sem o risco de na improvisação se esquecer, NO PRESENTE, de algo importante que não possa ser alterado ou seja impossível ou muito caro de ser modificado, NO FUTURO, quando se opera de forma “amadora”, sem planejamento adequado, profundo, abrangente, sem emprego de lógica sistêmica, sem concepção de construção holística etc., com os alicerces construídos com base em NOVOS TIPOS DE INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, com os alicerces construídos com base em NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO e com os alicerces construídos com base em NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA DE LÓGICA QÜÂNTICA, com TODAS referidas novas arquiteturas e com TODAS referidas novas infra-estruturas, citadas anteriormente, ORIENTADAS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento técnico, contido, anteriormente, nos itens 18 a 18.13, para funcionarem, simultaneamente, como MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, para produzirem ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, como PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, nas diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no Mundo Virtual, para DESENVOLVER e ALTERAR, com RAPIDEZ, FACILIDADE e SEGURANÇA, “produtos digitais”, “serviços digitais”, “processos digitais” e “modelos de negócios digitais”, para as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”), as organizações, no Brasil e nos demais países do mundo, disporiam de referenciais teóricos e práticos, mais seguros, para se lançarem, na aventura de se transformarem digitalmente, do que se estivessem sem nenhum tipo de parâmetro e de paradigmas, NOVOS e ADEQUADOS, para se conectarem às diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, o que evitaria que incorressem em uma série de possibilidades de fracassos que, certamente, estarão no seu caminho de evolução, da “Economia da Era Industrial”, para a economia digital, e que teriam elevado custo financeiro, mas principalmente, teriam elevado custo social, para todas as famílias, do Brasil e para todas as famílias dos demais países do mundo, impactando, negativamente, o futuro das próximas gerações, se grande parte das organizações, em geral, no Brasil e nos demais países do mundo, fracassarem, na condução dos seus respectivos processos de transformação digital.

H)          Concorrência da China pressiona EUA para serem primeiros em 5G -PLATAFORMAS BLOCKCHAIN DE TODOS os países do mundo, de todos os SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS do mundo e de TODAS AS ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS do mundo OPERANDO COMO SE FOSSEM UMA ÚNICA REDE BLOCKCHAIN do Planeta Terra - CRIAÇÃO DA ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS FÍSICAS, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS DE LÍNGUA, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS ECONÔMICAS, ECONOMIA DIGITAL MUNDIAL SEM FRONTEIRAS FINANCEIRAS, OPERANDO COM UMA MOEDA DIGITAL MUNDIAL, ÚNICA, AINDA QUE DESCENTRALIZADA EM MOEDAS DIGITAIS NACIONAIS, GARANTIDAS POR CADA UM DOS GOVERNOS DE CADA PAÍS DO MUNDO - PARTE 01 – Fonte – Link https://rogerounielo.blogspot.com/2018/06/concorrencia-da-china-pressiona-eua.html

I)             Hiperconvergência: Este é o Momento Para Investir - REDE NEURAL PARA REALIZAÇÃO DE NEGÓCIOS DIGITAIS Utilizando HIPERCONVERGÊNCIA e Terceira Plataforma de TI - Uso da HIPERCONVERGÊNCIA e da Terceira Plataforma de TI Para Criação de "ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS", "SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS" e "ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS", Na ECONOMIA DIGITAL - Fonte - Link https://rogerounielo.blogspot.com/2017/02/hiperconvergencia-este-e-o-momento-para.html

1.            Na matéria constante do item 3 abaixo, intitulada “"Multicloud traz prejuízo ao bolso e abre vulnerabilidades", alfineta CTO da AWS”, consta que “O vice-presidente e CTO da Amazon Web Services (AWS), Werner Vogels, não foge dos questionamentos. Ao ser indagado pelo Convergência Digital sobre o impacto das multiclouds - que é a possibilidade de o cliente ter múltiplos fornecedores de serviços na nuvem - o executivo não se fez de rogado. Ele detonou a modalidade”:

"Clientes que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra. Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo”.

2.            Sob o ponto de vista dos “Fornecedores da Era Industrial”, o paradigma operacional da “Era Industrial”, expressado pelo vice-presidente e CTO da Amazon Web Services (AWS), Werner Vogels, de que "Clientes que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra. Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo” está correto?

2.1         Antes de respondermos à pergunta acima, o que é um paradigma?

Resposta: “Paradigma (do latim tardio paradigma, do grego παράδειγμα, derivado de παραδείκνυμι «mostrar, apresentar, confrontar») é um conceito das ciências e da epistemologia (a teoria do conhecimento) que define um exemplo típico ou modelo de algo. É a representação de um padrão a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria, um conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma referência inicial como base de modelo para estudos e pesquisas”.


2.2         Quais seriam os paradigmas dos “Fornecedores da Era Industrial”, e que se encaixam perfeitamente no paradigma expressado pelo vice-presidente e CTO da Amazon Web Services (AWS), Werner Vogels, de que "Clientes que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra. Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo”?

2.3         Os métodos da Produção em Massa (Sociedade Industrial).

2.3.1    Mercados grandes e homogêneos.
2.3.2    Desconsideração das vontades e necessidades, específicas, dos consumidores.
2.3.3    Demanda estável.
2.3.4    Mesmo produto desenvolvido para grande quantidade de clientes e pouca variedade de produtos.
2.3.5    Baixo custo, qualidade consistente, produtos padronizados.
2.3.6    Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de mercadorias e serviços a preços suficientemente baixos disponíveis a todos.
2.3.7    Custos baixos, qualidade consistente, produtos e serviços padronizados.
2.3.8    Ciclos longos de desenvolvimento dos produtos.
2.3.9    Ciclos de vida de produto longos.
2.3.10 Alto custo de variedades de produtos.
2.3.11 Falta de investimento na capacitação e vitalidade tecnológica dos trabalhadores.
2.3.12 Independência entre inovação e produção.
2.3.13 Inovações de ruptura.
2.3.14 Separação entre pensar e fazer.
2.3.15 Primazia da eficiência operacional.
2.3.16 Relação precária com fornecedores.
2.3.17 Relação precária entre gerência e empregados.
2.3.18 Decisões gerenciais a curto prazo.
2.3.19 Eficiência através da estabilidade e controle.
2.3.20 Economias de escala.
2.3.21 Produção inflexível.
2.3.22 Altos estoques: construir de acordo com o plano.

Fonte: PINE II, B. Joseph, Personalizando Produtos e Serviços – Customização Maciça. Tradução Edna Emi Onoe Veiga. São Paulo: Makron Books, 1994.p.24.p.51.p.71.p.171.p.174

2.4         Como decorrência dos métodos da Produção em Massa (Sociedade Industrial), listados acima, a atual inteligência organizativa, é “engessada” e difícil de mudar, a atual infra-estrutura de TI é “engessada” e difícil de mudar, a atual arquitetura de TI é “engessada” e difícil de mudar, a atual infra-estrutura de programação é “engessada” e difícil de mudar, a atual arquitetura de programação é “engessada” e difícil de mudar, a atual infra-estrutura de segurança é “engessada” e difícil de mudar, por que foram concebidas para a “Economia da Era Industrial”, para mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com base nos métodos de produção em massa, detalhados acima, inteligência organizativa essa incompatível com a “Era Digital”, onde setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, na economia digital, são extremamente segmentados e instáveis, mudando cada vez mais rápido, a intervalos de tempo cada vez menores, onde é adequado aplicar métodos de customização massificada, detalhados nos itens 53 a 53.22, abaixo.

2.5         Os Novos Métodos da Customização Massificada (Sociedade do Conhecimento ou “Era Digital”).

2.5.1    Mercados heterogêneos e de nichos heterogêneos.
2.5.2    Rápidas respostas às mudanças nos desejos, específicos, dos consumidores.
2.5.3    Fragmentação da demanda.
2.5.4    Mesmo produto desenvolvido para pequena quantidade de clientes e muita variedade de produtos.
2.5.5    Produtos disponíveis, de alta qualidade, personalizados.
2.5.6    Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente variedade e personalização que atenderia à vontade de todos.
2.5.7    Baixo custo, alta qualidade, produtos e serviços personalizados.
2.5.8    Ciclos pequenos de desenvolvimento do produto.
2.5.9    Ciclos de vida de produto curtos.
2.5.10 Baixo custo de variedade de produtos.
2.5.11 Alta utilização e investimento na capacitação e vitalidade tecnológica dos trabalhadores.
2.5.12 Integração da inovação e produção.
2.5.13 Inovações incrementais e de ruptura.
2.5.14 Integração entre pensar e fazer.
2.5.15 Primazia da eficiência total do processo.
2.5.16 Interdependência com os fornecedores.
2.5.17 Consciência comunitária.
2.5.18 Decisões sólidas, a curto e longo prazo, tomadas por gerentes, profissionais e trabalhadores.
2.5.19 Variedade e personalização através da flexibilidade e respostas rápidas.
2.5.20 Economias de escala e economias de escopo.
2.5.21 Produção flexível.
2.5.22 Nenhum estoque: produção sob encomenda.

Fonte: PINE II, B. Joseph, Personalizando Produtos e Serviços – Customização Maciça. Tradução Edna Emi Onoe Veiga. São Paulo: Makron Books, 1994.p.24.p.51.p.71.p.171.p.174

2.6         Quanto maior o número de “Redes de Relacionamentos Virtuais” e quanto maior o número de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, que a organização criar, e quanto maior o número de “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e quanto maior o número de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, de parceiros, que a organização participar, maior será sua “COMPETITIVIDADE DIGITAL COLETIVA”, frente aos demais “Concorrentes Digitais”, gerada por GRANDE PENETRAÇÃO, no maior número, possível, de “Redes de Relacionamentos Virtuais” e de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, o que AMPLIA a “Competitividade Digital” de organizações, países, Estados, municípios, setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, da indústria, do comércio e de serviços, na economia digital, e garante a entrega, contínua, de “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, DURANTE ÀS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, no “Mundo Virtual”.

2.7         Pensemos assim. Imagine que você tem 30 “Experiências Eletrônicas”, diferentes, por dia, e que tem à sua disposição dois “Ecossistemas Competitivos Para Relacionamentos Virtuais”, mas o “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 01”, composto por 10 “Redes de Relacionamentos Virtuais, só está presente em 05 “Experiências Eletrônicas” do seu dia a dia, diversamente do “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 02”, composto por 100 “Redes de Relacionamentos Virtuais”, que está presente nas suas 30 “Experiências Eletrônicas” diárias, o que significa dizer que o “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 02ENTREGARÁ, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL” DE MAIOR IMPORTÂNCIA, PARA VOCÊ, COMO “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL, do que o “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 01” e, assim, o “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual nº 02”, tende a te deixar mais satisfeito, do que o “Ecossistema Competitivo Para Relacionamento Virtual Nº 01”, o que se refletiria no volume de negócios digitais e de transações, que você realizaria com um ecossistema e com o outro ecossistema.

2.7.1    É grande o risco, para sua organização, atuando em vários setores econômicos digitais e em várias atividades econômicas digitais, na economia digital, ser econômica, lenta, não prospectiva, não se preparar e NÃO se esforçar para estar “conectada digitalmente”, de forma interoperável, de forma intercambiável, de forma flexível e de forma exponencialmente escalável, ao maior número, possível, de “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e ao maior número, possível, de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, de outras organizações, parceiras, presentes e futuras, onde os seus “Clientes Digitais” possam ter diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual” (Mobile, Web, “Internet das Coisas” -- televisão, carro, geladeira etc.--, na rua, com geolocalização etc.), e necessitar dos seus “produtos digitais”, ou necessitar dos seus “serviços digitais”, em “Ofertas Digitais”, em INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e em INÚMEROS “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, onde sua organização não estaria presente. Percebeu o risco?

2.7.2          Sua organização pode estar presente em poucos dos INÚMEROS momentos, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, mais importantes e relevantes, na visão do “Cliente Digital”, e, neste caso, sua “Competitividade Digital”, estaria seriamente comprometida e abalada, por que a ausência de sua organização, em diversos dos vários momentos, mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, não geraria quase nenhum valor para o “Cliente Digital”, DURANTE suas diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”, na visão do “Cliente Digital”.

2.7.3          Sua organização pode estar presente em quase todos os momentos, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, mais importantes e relevantes, na visão do “Cliente Digital”, e, neste caso, sua “Competitividade Digital”, não estaria seriamente comprometida e abalada, totalmente, mas, certamente, referida “Competitividade Digital”, não seria completa, por que a ausência de sua organização, em diversos, dos vários momentos, mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, não geraria todo o valor que deveria gerar, para SATISFAZER INTEGRALMENTE o “Cliente Digital”, na visão do “Cliente Digital”.

2.7.4          Sua organização pode estar presente em TODOS os momentos mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, na visão do “Cliente Digital”, e, neste caso, sua “Competitividade Digital”, é COMPLETA e INTEGRAL, por que não há ausência de sua organização, em nenhum dos vários momentos, mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, o que geraria todo o valor que o “Cliente Digital” espera que seja gerado, quando escolhe sua “Rede de Relacionamento Virtual”, e/ou quando escolhe o seu “Ecossistema de Relacionamento Virtual”, para atender suas necessidades, durante seus vários contextos, de diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”.

2.7.4.1                Percebeu o risco de não realizar parcerias de negócios digitais e de não realizar parcerias de conexão digital, para que sua organização esteja presente em TODAS as “Experiências Eletrônicas”, mais importantes e relevantes, do “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”, para “Ofertas Digitais” de seus “produtos digitais” e de seus “serviços digitais”?

2.7.5           Qual é uma das fontes do risco de sua organização NÃO estar presente, nos diversos momentos, mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”? 

2.7.6     RESPOSTA: SUA ORGANIZAÇÃO NÃO OPERAR COM “CRM DIGITAL” OU “ANALYTICS”, OU SE O CONHECIMENTO PRODUZIDO, PELO SEU “CRM DIGITAL”, FOR FALHO, OU SE O CONHECIMENTO PRODUZIDO, PELO SEU “ANALYTICS”, FOR FALHO, DEIXANDO DE SEREM ASSERTIVOS EM INDICAREM EM QUE “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” E EM QUE “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” ESTÃO OCORRENDO OS DIVERSOS MOMENTOS, MAIS IMPORTANTES E RELAVANTES, DAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, E QUAIS MOMENTOS SÃO ADEQUADOS, MAIS IMPORTANTES E RELEVANTES, PARA REALIZAÇÃO DE “OFERTAS VIRTUAIS”, DE SEUS “PRODUTOS DIGITAIS” E DE SEUS “SERVIÇOS DIGITAIS”, PARA ENTREGAR CONTINUAMENTE A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA O “CLIENTE DIGITAL”, NA VISÃO DO “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”.

2.7.6.1               Então, afinal o que é Analytics? - Fonte - Link http://metanalytics.com.br/artigos/o-que-e-analytics/

Início da Transcrição

2.7.6.2               Analytics refere-se à habilidade de utilizar dados, análises e raciocínio sistemático para conduzir a um processo de tomada de decisão mais eficiente”.

2.7.6.3               Utilizar a inteligência analítica significa melhorar o desempenho em domínios fundamentais do negócio usando dados e análises”. 

2.7.6.4               Existem diversos tipos de análises que compõe o termo “Analytics”: Modelagem Estatística, Previsão (Forecasting), Data Mining, Text Mining, Otimização, Delineamento de Experimentos entre outras”.

2.7.6.5               Os avanços na área de tecnologia da informação e o aumento da quantidade de dados disponíveis nos dão oportunidades sem precedentes de aplicar Analytics”.

2.7.6.6               Vamos primeiro olhar a questão dos dados e, em seguida, alguns exemplos de como as análises podem ser utilizadas para transformar dados em informações úteis”.

2.7.6.7               O nosso mundo está repleto de mais e mais dados e o ritmo do crescimento de dados está se acelerando a cada semana. Aqui estão apenas alguns exemplos que ilustram esse fato”:

2.7.6.7.1           E-mails são armazenados em bancos de dados corporativos e conversas telefônicas são digitalizadas e armazenadas”.

2.7.6.7.2           Empresas e organizações estão criando grandes repositórios de dados, mantendo um registro digital de tudo o que está acontecendo, por exemplo, sistemas financeiros, sistemas de estoque, sistemas de vendas e RH”.

2.7.6.7.3           A maioria das coisas que fazemos em um mundo digital deixa um rastro de dados. Por exemplo, nosso browser de internet registra o que estamos procurando e que sites que visitamos”.

2.7.6.7.4           Estamos cada vez mais gerando dados usando sensores”. “Nossos celulares rastreiam a nossa localização e como estamos nos movendo”.

2.7.6.7.5           Dispositivos que medem quantos passos andamos, as calorias queimadas, bem como o quão bem nós dormimos todas as noites”.

2.7.6.7.6           Diversas fotos e vídeos agora são captados digitalmente. Cerca de 100 horas de vídeos são carregados para o YouTube a cada minuto e algo em torno de 200 mil fotos são adicionadas ao Facebook a cada minuto”.

2.7.6.7.7           TVs inteligentes são capazes de controlar o que você está assistindo, por quanto tempo e até mesmo detectar quantas pessoas se sentam em frente à TV”.

2.7.6.8               Pelo que você pode notar há uma explosão de dados acontecendo agora e todos esses dados são o combustível para análises e desenvolvimento de modelos estatísticos”.

Final da Transcrição

2.7.6.9               O que é “Customer Relationship Management (CRM)” - Fonte - Link https://pt.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

Início da Transcrição

2.7.6.10            Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês que pode ser traduzido para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente”.

2.7.6.11            Criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contacto com o cliente”.

2.7.6.12            Essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa.”

2.7.6.13            Segundo Kotler e Fox (1998), conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui”.

2.7.6.14            Por isso, utilizar ferramentas como o CRM, que permitam a fidelização de um cliente, são estratégias corporativas a definir e implementar”.

Final da Transcrição

2.7.6.15            Em resumo, o “CRM DIGITAL” e o “ANALYTCISnão podem falhar em indicar quais são as “Redes de Relacionamentos Virtuais” e quais são os "Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais", mais importantes e relevantes, para realização de “Ofertas Virtuais”, de seus “Produtos Digitais” e de seus “Serviços Digitais”, para GERAR VALOR PARA O “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE SUAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, NA VISÃO DO “CLIENTE DIGITAL”, que sua organização se propõe a atender as necessidades, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, senão a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL” não seria entregue, continuamente, para o “Cliente Digital”, DURANTE suas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual” e, dessa forma, sua organização perderia “Competitividade Digital”, rapidamente.

2.7.6.15.1        Percebeu o risco em não ser assertivo em identificar quando, como e onde seus “produtos digitais” e “serviços digitais” devem ser “Oferecidos Digitalmente”, aos “Clientes Digitais”, nos diversos momentos, mais importantes e relevantes, das diversas “Experiências Eletrônicas”, do “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”?

2.7.6.15.2        Para muitas organizações, empresariais e não empresariais, com foco de relacionamento com seus “Clientes Não Digitais”, por meio de “Força de Vendas” (vendedores que por telefone, por e-mail, por celular etc., entram em contato com os compradores de seus produtos não digitais e de seus serviços não digitais e, dessa forma, direta, referidos vendedores, da “Força de Vendas”, se relacionam com “Clientes Não Digitais”, para realização de negócios não digitais), será imensa a dificuldade em, PRIMEIRO, reconhecer, que essa forma de se relacionar, diretamente, com seus clientes, vai diminuir, drasticamente, com o crescimento, exponencial, de setores econômicos digitais, e de atividades econômicas digitais, na economia digital, e que a quantidade de oportunidades de negócios, gerados por intermédio de relacionamentos diretos, vai quase desaparecer, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, e, SEGUNDO, reconhecer que se a organização não implementar “CRM DIGITAL” ou “ANALYTICS”, para identificar quando, como e onde seus “produtos digitais” e “serviços digitais” devem ser oferecidos, digitalmente, aos “Clientes Digitais”, está fora da “Competição Digital”, na largada.

2.7.7     Certamente seria um grande fator de fracasso, para sua organização, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, se esse processo do “CRM DIGITAL”, e/ou se esse processo do “ANALYTICS”, descrito anteriormente, não for construído, ou, se for construído, não funcionar direito, em qualquer de suas partes componentes, para identificação dos diversos momentos, mais IMPORTANTES E RELEVANTES, para realização de “OFERTAS VIRTUAIS”, de “PRODUTOS DIGITAISe de “SERVIÇOS DIGITAIS”, da sua organização, e em quais “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” ocorrem os momentos, mais IMPORTANTES E RELEVANTES, para realização de “OFERTAS VIRTUAIS”, de “PRODUTOS DIGITAISe de “SERVIÇOS DIGITAIS”, da sua organização, e em quais "ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS" ocorrem os momentos, mais IMPORTANTES E RELEVANTES, para realização de “OFERTAS VIRTUAIS”, de “PRODUTOS DIGITAISe de “SERVIÇOS DIGITAIS”, da sua organização.

2.8         Quanto mais parceiros as organizações tiverem, nas suas respectivas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e nos seus respectivos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, maiores e mais atrativos serão seus "Ecossistemas Competitivos Virtuais", para “Vendas Virtuais”, de seus “produtos digitais”, e de seus “serviços digitais”, desde que as escolhas, sobre quais “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e as escolhas sobre quais “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais” participar, ocorram PARA ENTREGAR, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, DURANTE AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS, no “Mundo Virtual”, que as organizações desejarem atender, de forma “COMPETITIVAMENTE DIGITAL”, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital.

2.9         É um grande risco os profissionais de tecnologia da informação, e suas respectivas organizações, ignorarem formalização de estratégias de parcerias com o maior número possível de organizações digitais, que sejam imprescindíveis PARA ENTREGAR, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, DURANTE AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS, no “Mundo Virtual”.

2.10       Muitas organizações podem acreditar que criar ambientes internos, com foco no “Mundo Virtual”, é suficiente para obterem sucesso, e se manterem sendo um sucesso, na economia digital, mas esta forma de pensar pode ser enganosa, o que não significa dizer que esses ambientes internos, com foco no “Mundo Virtual”, sejam desnecessários, pelo contrário, são extremamente importantes, mas não são suficientes, sozinhos, para que as organizações sejam totalmente bem sucedidas em setores econômicos digitas e em atividades econômicas digitais, na economia digital.

2.11      Se as organizações não se engajarem na luta árdua de participarem da criação do novo, no presente, terão sérias dificuldades, no futuro próximo, por que não participando do máximo de parcerias e iniciativas possíveis, para criação de suas respectivas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e para criação de seus respectivos "Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais", bem como NÃO dispendendo esforços, suficientes, para participação em INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais”, de parceiros, a serem criadas, já existentes ou que venham a existir, e NÃO dispendendo esforços, suficientes, para participação em INÚMEROS "Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais", de parceiros, a serem criados, já existentes ou que venham a existir, não ampliam sua visão sobre tendências do futuro, que mudam muito rápido, correndo sérios riscos de “Ficar Congelada”, em paradigmas de mercado que já desapareceram, e não vão as organizações, com esse tipo de comportamento, conseguir MANTER A ENTREGA CONTÍNUA DA “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA SEUS  “CLIENTES DIGITAIS”, DURANTE SUAS RESPECTIVAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, NA VISÃO DOS “CLIENTES DIGITAIS”, na medida em que o tempo passar.

2.12      É um IMENSO DESAFIO, para os profissionais de tecnologia da informação, das organizações, se engajarem na luta árdua de participarem da criação do novo, por que para realizar essa tarefa terão que quebrar barreiras culturais de anos olhando, apenas, para programas, telas de computador e demandas das áreas comerciais e de negócios, tendo que se relacionar com terceiros ou parceiros, eventualmente, mas se a área de tecnologia da informação, das organizações, não assumir a liderança de buscar e viabilizar parcerias, para criar “Redes de Relacionamentos Virtuais” e para criar "Ecossistemas de Redes de Relacionamentos Virtuais", primeiramente, e, depois, dispender esforços para participar de INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais”, de parceiros, ou dispender esforços para participar de INÚMEROS "Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais", de parceiros, as áreas comerciais e de negócios não o farão e, então, essas organizações terão sérios problemas de “Posicionamento Digital de Marca Digital” e terão sérios problemas, ainda, de “Competitividade Digital de Marca Digital”, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, que inviabilizariam a contínua entrega da “Proposta de Valor Digital”, durante os diversos momentos, das diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais, no “Mundo Virtual”. Por quê?

Conectividade Presente - Conectividade Futura - Conectividade Horizontal - Conectividade Vertical

2.13      Por que a falta e/ou insuficiência de “Conectividade Presente”, “Conectividade Futura”, “Conectividade Horizontal” e “Conectividade Vertical” é outra possibilidade de fracasso para as organizações.

2.14      Por que haverá espaço para poucas organizações, no “Mundo Virtual”, em todos os setores econômicos digitais e em todas as atividades econômicas digitais, da economia digital. É possível imaginar, por exemplo, 100 Uber´s operando, no Brasil?

2.15      Para demonstrar que haverá espaço para poucas organizações, no “Mundo Virtual”, utilizarei como exemplos o Sistema Financeiro Nacional e o Sistema Financeiro Internacional.

2.16      Estrategicamente, vão existir poucos grandes bancos, na economia digital, no Brasil e no mundo, por que as receitas, por transação, serão baixas, por causa da recessão econômica brasileira e mundial, por décadas, e do excesso de liquidez (grandes quantidades de dinheiro, sobrando, por falta de quantidade, suficiente, de indivíduos e empresas, capazes de tomar emprestada toda a grande disponibilidade de recursos financeiros).

2.17      Neste tipo de ambiente macroeconômico, local e internacional, onde as receitas das pessoas, das empresas e das famílias serão restritas, uma vez que não conseguem se endividar mais do que já estão endividadas, a economia perde dinamismo e diminui, muito, sua capacidade de gerar emprego e renda, agregada, crescentes, provocando estagnação, generalizada, na economia brasileira, e na economia mundial, e para se ganhar dinheiro, de forma sustentável, em economias com as dinâmicas descritas anteriormente, é necessário ser grande, ter grande penetração de mercado, para se ter grande quantidade de transações, gerando grande volume de receitas, a custos mais baixos do que os concorrentes.

2.18      Para ter grande quantidade de transações, tem-se que estar presente em várias “Redes de Relacionamentos Virtuais” e estar presente, ainda, em vários “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, simultaneamente, no Brasil, e em outros países do mundo.

2.19      Para a organização estar presente em várias “Redes de Relacionamentos Virtuais” e estar presente, ainda, em vários “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, simultaneamente, no Brasil, e em outros países do mundo, deve desenvolver relacionamentos, duradouros, com vários PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS (parceria negocial genuína), e/ou deve desenvolver relacionamentos, duradouros, com vários PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL (outras organizações que não fazem negócios conjuntamente, em parceria negocial genuína, com sua organização, mas os respectivos produtos e serviços, digitais, dessas outras organizações, podem ser oferecidos, conjuntamente, com os “produtos digitais” e com os “serviços digitais”, da sua organização, por serem complementares, e por complementarem o atendimento das necessidades, do “Cliente Digital”, durante suas diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”, na visão do “Cliente Digital), o que precisa ser realizado de forma mais rápida do que os concorrentes (fator crítico de sucesso).

2.20      Para se conectar com maior quantidade de PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou para se conectar com maior quantidade de PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, atuais, e os novos, que surgirão a velocidades cada vez maiores e a intervalos de tempo cada vez menores, mais rápido do que os concorrentes, a organização digital deve ser rápida, primeiro, para IDENTIFICAR novos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou deve ser rápida para IDENTIFICAR novos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, antes que os “Concorrentes Digitais” e, segundo, se CONECTAR, com novos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou se CONECTAR, com novos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, mais rápido do que os “Concorrentes Digitais”, sendo mais rápida, ainda, na implementação de ajustes, para se adequar às novas necessidades, dos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou para se adequar às novas necessidades, dos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, na velocidade requerida, pelos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, e/ou na velocidade requerida, pelos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, na MEDIDA EM QUE AS INÚMERAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” E OS INÚMEROS “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, DOS RESPECTIVOS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS E DOS RESPECTIVOS PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, MUDAREM A VELOCIDADES CADA VEZ MAIORES E A INTERVALOS DE TEMPO CADA VEZ MENORES (conectividade presente, conectividade futura, conectividade horizontal e conectividade vertical).

2.21               Se a organização tiver fama de lenta (“Organização Digital Tartaruga”), em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, outras “Organizações Digitais”, ágeis para desenvolver novos “produtos digitais”, ágeis para desenvolver novos “serviços digitais”, ágeis para desenvolver novos “modelos de negócios digitais”, etc., podem não querer formalizar parceria com referida “Organização Digital Tartaruga”, envolvendo conexão entre referidas “Organizações Digitais”, ágeis, com “Organizações Digitais Tartarugas”, por meio de “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e por meio de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, senão a lentidão de determinada “Organização Digital Tartaruga”, em ajustar os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, para lançamento de novos produtos ou serviços, digitais, e/ou lentidão de determinada “Organização Digital Tartaruga”, em ajustar os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, para promover ajustes em produtos e serviços, digitais, já disponibilizados ao “Mercado Digital”, pode alcançar a “Competitividade Digital” de outras “Organizações Digitais”, ágeis, e, consequentemente, referidas “Organizações Digitais”, ágeis, podem perder participação, nos negócios digitais, de “Clientes Digitais”.

2.21.1              Percebeu os riscos de “Organizações Digitais Ágeis” se relacionarem, digitalmente, com “Organizações Digitais Tartarugas?

2.21.1.1         Por que razão, minha “Organização Digital”, teria que se relacionar, digitalmente, com outras “Organizações Digitais”, para realizar “Ofertas Virtuais”, dos “produtos digitais” e dos “serviços digitais”, da minha “Organização Digital”? Não entendeu?

2.21.1.2         Exemplos concretos, talvez, ajudem a fixar melhor o conceito de “Bens Complementares Digitais”, a serem oferecidos, conjuntamente, simultaneamente, por “Organizações Digitais”, diferentes, durante as mesmas “Experiências Eletrônicas”, do mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”, na busca de demonstrar a “Competição Digital Compartilhada”.

2.21.2       A “Organização Digital TartarugaPERDERIA COMPETITIVIDADE DIGITAL, NA PREFERÊNCIA DE OUTRAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, E NA PREFERÊNCIA DE OUTROS “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, E TENDERIA A NÃO SER ACEITA COMO PARCEIRO DE NEGÓCIOS DIGITAIS, E/OU TENDERIA A NÃO SER ACEITA, AINDA, COMO PARCEIRO DE CONEXÃO DIGITAL, POR OUTRAS ORGANIZAÇÕES, DIMINUINDO A QUANTIDADE DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS DIGITAIS A QUE TERIA ACESSO, NO “MUNDO VIRTUAL”, NA MEDIDA EM QUE O TEMPO PASSAR, E SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS E ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS, NA ECONOMIA DIGITAL, AVANÇAREM, ALÉM DE PERDER, TAMBÉM, COMPETITIVIDADE DIGITAL, JUNTO AOS “CLIENTES DIGITAIS”, por que estes podem necessitar dos seus “produtos digitais” e dos seus “serviços digitais”, em “Ofertas Digitais”, nas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, onde sua organização não estaria presente, e podem necessitar, ainda, dos seus “produtos digitais” e dos seus “serviços digitais”, em “Ofertas Digitais”, nos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, onde sua organização não estaria presente, por que os “Gestores” (“Organizações Digitais Ágeis”), das “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e por que os “Gestores” (“Organizações Digitais Ágeis”), dos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, não desejam celebrar parceria digital de negócios, e/ou não desejam celebrar parceria de conectividade digital, por causa da lentidão, da sua “Organização Digital Tartaruga”, em se ajustar, rapidamente, às mutações de setores econômicos digitais e de atividades econômicas digitais, na economia digital.

2.21.2.1   Um bem complementar é um bem que deve ser consumido com outro bem”.

2.21.2.2   Isto significa que, se os bens A e B forem complementares, um aumento no consumo do bem A resulta num aumento do consumo do bem B”. “Um exemplo de bens complementares é o do pão com o fiambre”.

2.21.2.3      Se o preço do fiambre baixar, para além de haver um aumento da quantidade consumida de fiambre, também haverá um aumento da quantidade consumida de pão, uma vez que os dois são frequentemente oferecidos em conjunto”.

2.21.2.4      Um bem complementar perfeito é um bem que tem de ser consumido em conjunto com outro bem”.

2.21.2.5      Muitos bens do mundo real exibem características próximas da complementaridade perfeita. Um exemplo seria o sapato esquerdo e o direito”.

2.21.2.6      Fonte - Link https://pt.wikipedia.org/wiki/Bem_complementar

2.21.2.7      Com a queda das barreiras entre processos eletrônicos, diferentes, de organizações diferentes, e gradativa extinção dos “Silos de Informações”, a “Competição Digital Compartilhada”, de “Bens Complementares Digitais”, a serem oferecidos, conjuntamente, simultaneamente, por organizações diferentes, durante a mesma “Experiência Eletrônica”, do mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”, tende a ganhar forte impulso, na medida em que negócios digitais crescerem mais e mais, em setores econômicos digitais e em atividades econômicas digitais, na economia digital, dado o elevado potencial da “Competição Digital Compartilhada”, de “Bens Complementares Digitais”, GERAR ENTREGA, CONTÍNUA, DE “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL AMPLIADA”, PELA “COMPETIÇÃO DIGITAL COMPARTILHADA”, DE “BENS COMPLEMENTARES DIGITAIS”, PARA O “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, no “Mundo Virtual”, fidelizando o “Cliente Digital”, a determinadas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e fidelizando o “Cliente Digital”, a determinados “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, onde a “Complementaridade Digital”, de produtos e serviços, digitais, diferentes, oferecidos, simultaneamente, durante a mesma “Experiência Eletrônica, for percebida, pelo “Cliente Digital”, como sendo integral, para atendimento de suas “Necessidades Digitais”.

2.21.2.8      As organizações que possuírem produtos e serviços, digitais, diferentes, mas complementares (“Bens Complementares Digitais”), e não formalizarem “Parceria de Conexão Digital” entre si, para oferecerem, digitalmente, simultaneamente, produtos e serviços, digitais, diferentes, durante a mesma “Experiência Eletrônica”, do mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual”, tendem a ser substituídas por outras organizações mais competentes, em criar “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL COMPARTILHADA”, mais abrangente, ofertando, digitalmente, produtos e serviços, digitais, diferentes, simultaneamente, para o mesmo “Cliente Digital”, na mesma “Experiência Eletrônica”, do mesmo “Cliente Digital” (“Competição Digital Compartilhada”).

2.21.2.8.1           Percebeu o risco de não analisar quais são os “produtos digitais” e de não analisar quais são os “serviços digitais”, desenvolvidos por outras “Organizações Digitais Ágeis”, complementares aos “produtos digitais” e complementares aos “serviços digitais”, da sua “Organização Digital”, e que deveriam ser “Ofertados Digitalmente”, simultaneamente, pela sua “Organização Digital”, e pelas “Organizações Digitais Ágeis”, para o mesmo “Cliente Digital”, durante o mesmo momento, da mesma “Experiência Eletrônica”, desse mesmo “Cliente Digital”, no “Mundo Virtual” (“Competição Digital Compartilhada” de “Bens Complementares Digitais”)?

2.21.3        COM ACESSO CADA VEZ MAIS RESTRITO ÀS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS DIGITAIS, NAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, E NOS “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, A “ORGANIZAÇÃO DIGITAL TARTARUGA”, REJEITADA PELO MERCADO DIGITAL, NÃO CONSEGUIRIA ENTREGAR, CONTINUAMENTE, A “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA O “CLIENTE DIGITAL”, APESAR DE, EVENTUALMENTE, O SEU “MODELO DE NEGÓCIOS DIGITAL” SER ASSERTIVO EM ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, POR QUE NÃO CONSEGUE, A “ORGANIZAÇÃO DIGITAL TARTARUGA”, TER ACESSO ÀS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL ou por que a ausência de “Ofertas Digitais”, simultaneamente, de “Bens Complementares Digitais”, de “Organizações Digitais Diferentes”, leva o “Cliente Digital”, a excluir os “produtos digitais” e a excluir os “serviços digitais”, da sua “Organização Digital Tartaruga”, do rol, seleto e restrito, de “Fornecedores Virtuais”, que serão consultados, para atendimento da necessidade de referido “Cliente Digital”, durante os diversos momentos, das suas diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”?

2.21.3.1         Percebeu que para que sua “Organização Digital” sobreviva à “Competição Digital”, acirrada, em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, e sobreviva à “Competição Digital Compartilhada”, mais acirrada, ainda, de “Bens Complementares Digitais”, em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, não basta sua “Organização Digital” possuir, apenas, “produtos digitais”, “serviços digitais” e “modelos de negócios digitais”, que atendam às necessidades, dos “Clientes Digitais”?

2.21.3.2         É fundamental, para que sua “Organização Digital” sobreviva à “Competição Digital”, acirrada, em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, e sobreviva à “Competição Digital Compartilhada”, mais acirrada, ainda, de “Bens Complementares Digitais”, em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, que esteja presente em INÚMERAS “Redes de Relacionamentos Virtuais” e esteja presente, ainda, em INÚMEROS “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, para que realize “Ofertas Digitais”, de “soluções digitais”, “embaladas” em seus produtos e serviços, digitais, nos diversos “momentos eletrônicos” certos, adequados, mais importantes e relevantes, para entregar, continuamente, a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, para os “Clientes Digitais”, durante as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.

2.21.3.2.1     Percebeu a importância desses aspectos de “Competição Digital”, novos, e os novos aspectos de “Competição Digital”, gerados por “Bens Complementares Digitais”?

2.21.4               De certa forma, há transferência da “Competição Digital”, que determinada “Organização Digital” sofre, nos setores econômicos digitais e nas atividades econômicas digitais, em que atua, para os parceiros de referida “Organização Digital” que, conjuntamente, utilizando as mesmas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e utilizando, ainda, os mesmos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, exploram diversas oportunidades de negócios digitais, que se apresentam, para os respectivos produtos e serviços, digitais, complementares, de “Organizações Digitais”,  diferentes, e que se complementam, durante as mesmas “Experiências Eletrônicas”, dos mesmos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.

2.21.5        Se as “Organizações Digitais”, em geral, não forem ágeis, o suficiente, para se ADAPTAREM, na velocidade requerida, por cada um dos SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, E SE NÃO FOREM ÁGEIS, O SUFICIENTE, PARA SE ADAPTAREM, NA VELOCIDADE REQUERIDA, POR CADA UM DE SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE “CONEXÕES DIGITAIS”, JUNTANDO “PROPOSTAS DE VALORES DIGITAIS”, DIFERENTES, QUE, NA VISÃO DO “CLIENTE DIGITAL”, SÃO ÚNICAS, DADA A COMPLEMENTARIDADE DE “PRODUTOS DIGITAIS DIFERENTES” E DADA A COMPLEMENTARIDADE DE “SERVIÇOS DIGITAIS DIFERENTES”, E QUE POR CAUSA DESSA “COMPLEMENTARIDADE DIGITAL SIMULTÂNEA”, DEVERIAM OS PRODUTOS E SERVIÇOS, DIGITAIS, DIFERENTES, SEREM “OFERTADOS DIGITALMENTE”, CONJUNTAMENTE, SIMULTANEAMENTE, POR ORGANIZAÇÕES DIGITAIS DIFERENTES, PARA QUE A SOLUÇÃO DIGITAL, INTEGRAL, SEJA ENTREGUE, DE UMA SÓ VEZ E, SIMULTANEAMENTE, PARA O MESMO “CLIENTE DIGITAL”, DURANTE A MESMA “EXPERIÊNCIA ELETRÔNICA”, NO “MUNDO VIRTUAL, serão “expulsas” de setores econômicos digitais, de atividades econômicas digitais e da própria economia digital, se e quando quantidade, suficiente, de "REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS" e de "ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS", ISOLAREM "ORGANIZAÇÕES DIGITAIS TARTARUGAS", DA "COMPETIÇÃO COLETIVA DIGITAL COMPARTILHADA”, NO “MUNDO VIRTUAL", A PONTO DE COMPROMETER A ENTREGA, CONTÍNUA, DA “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, PARA OS “CLIENTES DIGITAIS”, DURANTE SUAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, NO “MUNDO VIRTUAL.

2.21.6       Sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE TI, sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, e sem novos tipos de inteligência organizativa, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, com TODAS REFERIDAS NOVAS INFRA-ESTRUTURAS E COM TODAS REFERIDAS NOVAS ARQUITETURAS, CITADAS ANTERIORMENTE, ORIENTADAS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO, conforme detalhamento técnico, contido nos itens 18 a 18.13, acima, FUNCIONANDO, CADA NOVA REFERIDA INFRA-ESTRUTURA, CITADA ANTERIORMENTE, E, FUNCIONANDO, CADA NOVA REFERIDA ARQUITETURA, CITADA ANTERIORMENTE,  COMO UMA MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, QUE PRODUZEM “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO”, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS ,ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE TI, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, “PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, E PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO” ESSAS, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, PARA FUNCIONAREM, DE FORMA INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL, NAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, O QUE PERMITE DESENVOLVER COM RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA, “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, PARA AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, E ALTERAR “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, COM A MESMA RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA.

2.21.7  As “Redes de Relacionamentos Virtuais”, os “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, as “Peças de Programação”, os “Programas”, os “Sistemas”, as “Rotinas”, as “Sub-Rotinas”, os “Aplicativos”, os “Canais”, as “Interfaces de Canais”, a NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, A NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI,  A NOVA ARQUITETURA DE TI, A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA etc., OPERANDO, JUNTAMENTE COM SEUS RESPECTIVOS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, NAS RESPECTIVAS “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS” E NOS RESPECTIVOS “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, devem ser de fácil desenvolvimento, utilização, alteração, manutenção, "amoldação" e conexão, na medida em que a economia digital evolui.

2.21.8       As organizações não conseguirão se interligar e integrar, de forma INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL, com seus respectivos PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS, simultaneamente, e/ou se interligar e integrar, de forma INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL, com seus respectivos PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, simultaneamente, por meio de “Redes de Relacionamentos Virtuais”, proprietárias, ou de parceiros, e por meio de “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, proprietários, ou de parceiros, para suplantar os concorrentes, se mantiverem a mesma INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, SE MANTIVEREM A MESMA INFRA-ESTRUTURA DE TI,  SE MANTIVEREM A MESMA ARQUITETURA DE TI, SE MANTIVEREM A MESMA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO E SE MANTIVEREM A MESMA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, por serem referidos elementos “engessados” e poucos flexíveis, para permitirem alterações rápidas e constantes, dada a inteligência organizativa, ultrapassada, criada para atender a “Era Industrial” (mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, construídos com base nos métodos de produção em massa, detalhados nos itens 52 a 52.22, abaixo), inteligência organizativa essa incompatível com a “Era Digital”, com setores econômicos digitais, com atividades econômicas digitais e com “mercados digitais”, na economia digital, extremamente segmentados e instáveis, mudando cada vez mais rápido, a intervalos de tempo cada vez menores, onde é adequado aplicar métodos de customização massificada, detalhados nos itens 53 a 53.22, abaixo.

2.21.8.1         Se a organização não se ADAPTAR, rapidamente, na velocidade, adequada, demandada por cada um dos SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE NEGÓCIOS DIGITAIS e demandada por cada um dos SEUS INÚMEROS PARCEIROS DE CONEXÃO DIGITAL, implementando ajustes de forma cada vez mais rápida, a intervalos de tempo cada vez menores, para manter sintonia com as rápidas e constantes mutações, de diferentes naturezas, sofridas, simultaneamente, por setores econômicos digitais e por atividades econômicas digitais, na economia digital, perderá, de forma mortalmente rápida, participação, em TODO o seu “Mercado Digital Alvo”, perderá, de forma mortalmente rápida, participação em TODOS os setores econômicos digitais, e perderá, de forma mortalmente rápida, participação em TODAS as atividades econômicas digitais, na economia digital, e perderá, ainda, em grau elevado e mortal, “Competitividade Digital”, por causa da:

a)                        Competição Digital Coletiva Horizontal”, cada vez mais acirrada e presente, nos mesmos setores econômicos digitais e nas mesmas atividades econômicas digitais, gerada por “Ofertas Digitais”, de produtos e serviços, digitais, da sua “Organização Digital”, e por “Ofertas Digitais”, dos “mesmos produtos e serviços”, digitais, desenvolvidos por “OUTRAS ORGANIZAÇÕES DIGITAIS”, CONCORRENTES, ATUAIS, NA “ECONOMIA DA ERA INDUSTRIAL”, E/OU CONCORRENTES, NA ECONOMIA DIGITAL, e que vai se intensificar (“Competição Digital Coletiva Horizontal”), rapidamente, na medida em que o avanço da economia digital evoluir e eliminar, gradativamente, os “Silos de Informações” e eliminar, também, gradativamente, os “Silos de Processos Eletrônicos Digitais”; e/ou

b)                        Competição Digital Coletiva Vertical”, cada vez mais acirrada e presente, nos mesmos setores econômicos digitais e nas mesmas atividades econômicas digitais, gerada por “Ofertas Digitais”, de produtos e serviços, digitais, da sua “Organização Digital”, e por “Ofertas Digitais”, dos “mesmos produtos e serviços”, digitais, desenvolvidos POR OUTRAS ORGANIZAÇÕES DIGITAIS, QUE NÃO SÃO CONCORRENTES, ATUAIS, DA SUA “ORGANIZAÇÃO DIGITAL”, NA “ECONOMIA DA ERA INDUSTRIAL”, E/OU NA ECONOMIA DIGITAL, E QUE NÃO ATUAM NO MESMO SETOR ECONÔMICO DIGITAL E NA MESMA ATIVIDADE ECONÔMICA DIGITAL, DA SUA “ORGANIZAÇÃO DIGITAL”, mas que passarão a atuar, de uma hora para a outra, no setor econômico digital e na atividade econômica digital, onde sua “Organização Digital” efetua “Vendas Digitais”, de seus “produtos digitais” e de seus “serviços digitais”, e que vai se intensificar (“Competição Digital Coletiva Vertical”), rapidamente, na medida em que o avanço da economia digital evoluir e eliminar, gradativamente, os “Silos de Informações” e eliminar, também, gradativamente, os “Silos de Processos Eletrônicos Digitais”.

2.21.8.2         Exemplificamos os conceitos, abstratos, citados no item anterior. No passado, serviços financeiros eram oferecidos aos clientes, apenas, por instituições financeiras.

2.21.8.3         Na atualidade, serviços financeiros são oferecidos, aos clientes, simultaneamente, por instituições financeiras, e por diversas outras instituições não financeiras (pagamentos de contas e transferência de recursos financeiros, oferecidos pelo Google, Facebook, empresas de telecomunicações, por exemplo).

2.21.8.4         Serviços de rede, de conexão às “Experiências Eletrônicas”, de “Clientes Digitais”, e de propaganda que, anteriormente, eram oferecidos, apenas, pelo Google, pelo Facebook etc., passarão a ser oferecidos, também, por instituições financeiras e por outras instituições não financeiras como, por exemplo, empresas de telecomunicações, por meio de suas respectivas “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e/ou por meio de seus respectivos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”.

2.21.8.5         Devemos nos lembrar, sempre, que na economia digital, com setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, a gradativa extinção dos “Silos de Processos Eletrônicos Digitais”, e a gradativa extinção, também, dos “Silos de Informações”, permitem que o “Fornecedor Digital”, exclusivo, de determinado produto ou serviço, digital, ofereça, digitalmente, diversos outros produtos e serviços, digitais, sozinho, e/ou ofereça, digitalmente, diversos outros produtos e serviços, digitais, em parceria com outros “Fornecedores Digitais”, concorrendo com os produtos e serviços, digitais, da sua organização, no seu próprio “Mercado Digital de Atuação Tradicional”, e/ou concorrendo com os produtos e serviços, digitais, da sua organização, em outros “Mercados Digitais de Atuação Não Tradicional”, fazendo com que exista grande dificuldade, para as organizações, em geral, determinarem, com precisão, quem de fato é o seu concorrente, onde pode surgir eventual solução disruptiva do seu “mercado tradicional”, e/ou de onde pode surgir eventual solução disruptiva do seu “mercado digital”, e/ou onde pode surgir eventual solução disruptiva de seus produtos e serviços, tradicionais, e/ou onde pode surgir eventual solução disruptiva de seus “produtos digitais”, e/ou onde pode surgir eventual solução disruptiva de seus “serviços digitais”.

2.22      A economia digital é um jogo para "gente grande". Percebeu os riscos?

2.23      Prosseguindo com a análise dos fatores de fracasso, em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, as organizações não deveriam se descuidar de analisar e abordar os impactos da rapidez das mudanças, que ocorrem na transformação, digital, de setores econômicos tradicionais e de atividades econômicas, tradicionais, na “Economia da Era Industrial”, e em seus “mercado tradicionais”, a velocidade que a organização deveria se adaptar a essas transformações digitais, que provocam necessidades de ajustes, internos na organização, CONSTANTES, RÁPIDOS, ASSERTIVOS e SEGUROS, necessários para manter a “COMPETITIVIDADE DIGITAL” DA ORGANIZAÇÃO, EMPRESARIAL OU NÃO EMPRESARIAL, E/OU NECESSÁRIOS PARA MANTER A “COMPETITIVIDADE DIGITAL”, DOS EMPREENDEDORES, INDIVIDUAIS, DIGITAIS, NA ECONOMIA DIGITAL, as influências que terão as opções implementadas, no PRESENTE, em termos de MANTER INALTERADA A ATUAL INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA DE TI, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE TI, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL ARQUITETURA DE TI, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo; MANTER INALTERADA A ATUAL ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo; e MANTER INALTERADA A ATUAL INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, criada para atender mercados grandes, homogêneos e estáveis, por décadas, com ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS “engessados” e difíceis de mudar, rapidamente e constantemente, que não são interoperáveis e intercambiáveis, entre si, e não são interoperáveis e intercambiáveis, com as demais infra-estruturas e arquiteturas, atuais, onde se encontram incorporados os métodos de produção em massa, daERA INDUSTRIAL”, descritos nos itens 52 a 52.22, abaixo, que não são INTEROPERÁVEIS e não são INTERCAMBIÁVEIS, em si e entre si, e, também, não são INTEROPERÁVEIS e não são INTERCAMBIÁVEIS, com os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, de outras organizações, com as quais sua organização necessita se INTERLIGAR e INTEGRAR, em “REDES DE RELACIONAMENTOS VIRTUAISe com as quais sua organização necessita se INTERLIGAR e INTEGRAR, em “ECOSSISTEMAS DE RELACIONAMENTOS VIRTUAIS”, para venda de seus produtos e serviços, digitais.

2.24      As organizações, também, não deveriam se descuidar de analisar e abordar os impactos de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, E/OU de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI,  E/OU de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA ARQUITETURA DE TI, E/OU de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, E/OU de CRIAR ou NÃO CRIAR NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, EM SI E ENTRE SI, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS COM OS ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO, E, TAMBÉM, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS COM OS ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES, com todas essas variáveis agindo, conjuntamente, sobre CAPACIDADE E VELOCIDADE DE LANÇAMENTO DE NOVOS “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, CAPACIDADE E VELOCIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE AJUSTES, EM “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, EXISTENTES, CAPACIDADE E VELOCIDADE DE LANÇAMENTO DE NOVOS “PRODUTOS DIGITAIS”, CAPACIDADE E VELOCIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE AJUSTES, EM “PRODUTOS DIGITAIS”, EXISTENTES,   CAPACIDADE E VELOCIDADE DE LANÇAMENTO DE NOVOS “SERVIÇOS DIGITAIS”, CAPACIDADE E VELOCIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE AJUSTES, EM “SERVIÇOS DIGITAIS”, EXISTENTES, NÍVEL DE “COMPETITIVIDADE DIGITAL”, VELOCIDADE DE PRODUÇÃO DE SOFTWARE, PRODUTIVIDADE DE PRODUÇÃO DE SOFTWARE, PRODUTIVIDADE DE PROCESSAMENTO, NÍVEL DE ESCALABILIDADE DE PROCESSAMENTO, SATISFAÇÃO DOS “CLIENTES DIGITAIS”, CUSTOS, RESULTADOS e SUSTENTABILIDADE, FUTUROS, da “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL” da “Organização Digital”, como consequência, natural, do avanço de setores econômicos digitais e de atividades econômicas digitais, e do avanço da economia digital, como um todo.

2.25      Por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na arquitetura de programação, atual, por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, atual, por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, atual, por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na ARQUITETURA DE TI, atual, por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na INFRA-ESTRUTURA DE TI, atual, e por que a não adoção, de novos tipos de inteligências organizativas, na INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, atual,  pode ser fator de fracasso, para sua “Organização Digital”, em setores econômicos digitais, e em atividades econômicas digitais, na economia digital, no futuro próximo?

2.25.1 Resposta: Por que novos tipos de inteligência organizativa nº 01, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, por que novos tipos de inteligência organizativa nº 02, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO, por que novos tipos de inteligência organizativa nº 03, PERMEANDO TODA A NOVA ARQUITETURA DE TI, por que novos tipos de inteligência organizativa nº 04, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI e por que novos tipos de inteligência organizativa nº 05, PERMEANDO TODA A NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, podem ser implementados pelos seus concorrentes, ORIENTADOS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO, conforme detalhamento técnico contido, nos itens 18 a 18.13, anteriores, PARA FUNCIONAREM COMO “MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, PARA PRODUZIREM PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, O QUE PERMITIRIA, AOS SEUS CONCORRENTES, DESENVOLVEREM, COM RAPIDEZ,  FACILIDADE E SEGURANÇA, “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, PARA AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, O QUE PERMITIRIA, AINDA, AOS SEUS CONCORRENTES, ALTERAÇÕES EM “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, COM A MESMA RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA. Percebeu os riscos para a “Competitividade Digital” da sua organização?

2.25.2           Os concorrentes da sua organização poderão implementar, também, TODOS os ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, ORIENTADOS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO, conforme detalhamento técnico contido, nos itens 18 a 18.13, anteriores, PARA FUNCIONAREM COMO “MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, PARA PRODUZIREM PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, O QUE PERMITIRIA, AOS SEUS CONCORRENTES, DESENVOLVEREM, COM RAPIDEZ,  FACILIDADE E SEGURANÇA, “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, PARA AS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, NO “MUNDO VIRTUAL”, O QUE PERMITIRIA, AINDA, AOS SEUS CONCORRENTES, ALTERAÇÕES EM “PRODUTOS DIGITAIS”, “SERVIÇOS DIGITAIS”, “PROCESSOS DIGITAIS” E “MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS”, COM A MESMA RAPIDEZ, FACILIDADE E SEGURANÇA. Percebeu os riscos para a “Competitividade Digital” da sua organização?

2.26      Não é recomendável, por causa do desespero, ou da pressão da alta administração, realizar investimentos, em tecnologia da informação, para atender setores econômicos digitais, EMERGENTES, atividades econômicas digitais, EMERGENTES, e “nichos de mercados digitais”, EMERGENTES, na EMERGENTE economia digital, sem antes analisar, muito bem, referidos setores econômicos digitais, EMERGENTES, sem antes analisar, muito bem, referidas atividades econômicas digitais, EMERGENTES, e sem antes analisar, muito bem, referidos “nichos de mercados digitais”, EMERGENTES, e sem antes, ainda, por fim, analisar, muito bem, as necessidades dos “Clientes Digitais”, nos contextos, adequados, de diversas “Experiências Eletrônicas”, de referidos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, determinando suas necessidades, “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, utilizando “design thinking”, para definir, com precisão, o modelo de negócios, digital, os produtos, serviços e processos, digitais, aptos a entregar, continuamente, a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, para os “Clientes Digitais”, e que se criem, de fato, condições para que a cultura interna, da sua organização, e a cultura interna da empresa de tecnologia da informação, a ser adquirida ou que vá ter sua organização como sócia, seja, de fato, modificada, para entregar, CONTINUAMENTE, a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, nos contextos, assertivos, das diversas “Experiências Eletrônicas”, de referidos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, senão, sua organização, corre sérios riscos de perder muito dinheiro, junto com a respectiva empresa de tecnologia da informação, e desaparecerem (sua organização e a empresa de tecnologia da informação, não visionários), da economia digital, ou, até mesmo, sequer conseguirem entrar, de fato, em setores econômicos digitais, atividades econômicas digitais, “mercados digitais” ou “nichos de mercado digitais”, na economia digital.

2.27      Evite, a todo custo, a TENTAÇÃO DE COMPRAR SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS PRONTAS, SEM AS ANALISAR COM MUITO CUIDADO, SEM UTILIZAR VISÕES ESTRATÉGICAS, APROPRIADAS, PARA OS MERCADOS QUE CONSOMEM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS, ATUAIS, E QUE ESTÃO RAPIDAMENTE SE TRANSFORMANDO PARA SEREM INTEIRAMENTE “DIGITAIS”, APESAR DAS PRESSÕES, NORMAIS, DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA VENDÊ-LAS, A TODO CUSTO, PARA CUMPRIR METAS DE VENDAS, para depois de adquiridas buscar aplicação, prática, de referidas soluções, POR QUE ESSAS SOLUÇÕES, DADA A FORMA DE PROCEDER NA SUA ESCOLHA, PODEM ISOLAR SUA ORGANIZAÇÃO DAS DEMAIS ORGANIZAÇÕES, EMPRESARIAIS E NÃO EMPRESARIAIS, MAS, PRINCIPALMENTE, PODEM ISOLAR, SUA ORGANIZAÇÃO, NO FUTURO PRÓXIMO, DAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS”, no “Mundo Virtual”.

2.28      Percebeu o risco, citado no item anterior, de comprar soluções tecnológicas, no presente, que podem isolar, futuramente, sua organização, de outras organizações, mas principalmente, que podem isolar, sua organização, das “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”?

2.29      Esse risco pode não estar presente, no momento, mas se sua organização investir, no presente, todos os seus recursos, financeiros, em solução tecnológica que, no futuro próximo, for abandonada pelo “mercado digital”, e for abandonada, pelos “Clientes Digitais”, por que referida solução tecnológica, não permitiria, no futuro, próximo, INTEROPERABILIDADE entre sua organização, às demais organizações e os “Clientes Digitais”, sua organização pode, simplesmente, falir, de uma hora para a outra, ou ser comprada, por outras organizações.

2.30      Lembre-se, sempre, que sem a INTEROPERABILIDADE, a ser continuamente ampliada, pelo “mercado digital”, as “Organizações Digitais”, não conseguirão criar, de fato, “Redes de Relacionamentos Virtuais” e não conseguirão, criar, de fato, “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, por causa dos “Silos de Informações”, por causa dos “Silos de Processos Eletrônicos”, entre as “Organizações Digitais”, e por causa, ainda, dos “Silos de Processos Eletrônicos”, das próprias “Organizações Digitais”, que podem isolar sua organização, das demais organizações, e podem, ainda, isolar, sua organização, das “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”.

2.31      Evite, a todo custo, partir da premissa de que as empresas de tecnologia da informação não tem nada a contribuir com seu modelo de negócios digitais. Por quê?

2.32      Por que as empresas de tecnologia da informação têm muita experiência e sabedoria, no “Mundo Eletrônico”, base a ser utilizada para dar o salto qüântico para o “Mundo Virtual, sabedoria essa talvez não disponível, na sua organização, acumulada ao longo de anos, por referidas empresas de tecnologia da informação e, com certeza, podem referidas empresas de tecnologia da informação, selecionadas de forma assertiva, ajudar a conduzir a transformação digital, da sua organização, para que tenha acesso a setores econômicos digitais e atividades econômicas digitais, na economia digital, bem como acesso, cada vez maior, de forma cada vez mais rápida, aos diversos CONTEXTOS DAS DIVERSAS “EXPERIÊNCIAS ELETRÔNICAS”, DOS “CLIENTES DIGITAIS, no “Mundo Virtual”, suportado por “Redes de Relacionamentos Virtuais”, e suportado por “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”.

2.33      Empresas de tecnologia da informação e organizações deveriam, a meu ver, buscar ajudar-se, mutuamente, na busca da transformação digital, mútua, de forma colaborativa, por que tal atitude é mais racional, mais econômica, é realizada com menores custos para todos, gera ganhos para todos os integrantes da sociedade e agentes econômicos, simultaneamente, o que impulsionaria, com maior rapidez, abrangência e profundidade, o desenvolvimento da economia digital e a geração de emprego e renda, para todas as famílias, do Brasil e dos demais países do mundo, mais rápido do que se as organizações operassem, isoladamente, na condução da sua própria transformação digital, desconectada do resto do mundo, pois não existe verdadeira “transformação digital de uma pessoa sozinha” e/ou não existe verdadeira “transformação digital de uma organização sozinha”.

2.34      O segredo de projetos de transformação digital, de sucesso, está em encontrar o “grão de mostarda da fraternidade empresarial”, interessada, apenas, em ajudar outras organizações, sejam ou não de tecnologia da informação, a sobreviverem à disrupção digital, junto com sua própria organização.

2.35      Cuidados, redobrados, as organizações, em geral, deveriam ter no momento em que desponta a economia digital, no Brasil e nos demais países do mundo, para NÃO ADQUIRIR SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS, CONCEBIDAS PELAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, COM BASE EM VISÕES DE MERCADO QUE NEM SEMPRE ESTÃO ADERENTES À EMERGENTE ECONOMIA DIGITAL, OU QUE, MESMO ESTANDO ADERENTES À EMERGENTE ECONOMIA DIGITAL, SÃO VISÕES QUE TENDEM A SER SUPERADAS NO CURTO PRAZO (soluções, tecnologicamente, atuais, mas já ultrapassadas, levando em consideração as tendências estudadas anteriormente, de como e para onde está evoluindo a economia digital e as novas formas de competição e de atendimento às necessidades dos “Clientes Digitais”, nos contextos de suas diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”).

2.36      Definindo o que é mais indicado, como “MODELO DE NEGÓCIOS DIGITAIS, para a realidade de “mercado digital”, que a organização se propõe a atender, com a “PROPOSTA DE VALOR DIGITAL”, adequada, a ser definida por meio da UTILIZAÇÃO DO “CANVAS” (FERRAMENTA QUE AUXILIA ORGANIZAÇÕES NA CRIAÇÃO DE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS, DIGITAIS OU NÃO DIGITAIS), registrado abaixo, COM PRODUTOS E SERVIÇOS, DIGITAIS, ADEQUADOS, NO ÂMBITO DE UMA VISÃO, FUTURA, DE “MERCADO DIGITAL”, ADEQUADA, DE PARA ONDE A ECONOMIA DIGITAL TENDE A EVOLUIR, COMO A COMPETIÇÃO TENDE A OCORRER, EM SETORES ECONÔMICOS DIGITAIS, E EM ATIVIDADES ECONÔMICAS DIGITAIS, E, DE POSSE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO, OPERACIONAL, ´TECNICO E TECNOLÓGICO, COERENTES, TUDO ISSO INTEGRADO, PARA SER INTEROPERÁVEL E INTERCAMBIÁVEL (“planta da casa” ou “planta da fábrica”, a ser construída, sem o risco de na improvisação se esquecer, NO PRESENTE, de algo importante que não possa ser alterado ou seja impossível ou muito caro de ser modificado, NO FUTURO, quando se opera de forma “amadora”, sem planejamento adequado, profundo, abrangente, sem emprego de lógica sistêmica, sem concepção de construção holística etc., com os alicerces construídos com base em NOVOS TIPOS DE INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, com os alicerces construídos com base em NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA DE TI, com os alicerces construídos com base em NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, com os alicerces construídos com base em NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO e com os alicerces construídos com base em NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA DE LÓGICA QÜÂNTICA, com TODAS referidas novas arquiteturas e com TODAS referidas novas infra-estruturas, citadas anteriormente, ORIENTADAS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO”, conforme detalhamento técnico, contido, anteriormente, nos itens 18 a 18.13, para funcionarem, simultaneamente, como MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, para produzirem ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, como PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES ORIGINAIS ORIENTADAS A OBJETO, INTEROPERÁVEIS E INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, nas diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no Mundo Virtual, para DESENVOLVER e ALTERAR, com RAPIDEZ, FACILIDADE e SEGURANÇA, “produtos digitais”, “serviços digitais”, “processos digitais” e “modelos de negócios digitais”, para as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”), as organizações, no Brasil e nos demais países do mundo, disporiam de referenciais teóricos e práticos, mais seguros, para se lançarem, na aventura de se transformarem digitalmente, do que se estivessem sem nenhum tipo de parâmetro e de paradigmas, NOVOS e ADEQUADOS, para se conectarem às diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, o que evitaria que incorressem em uma série de possibilidades de fracassos que, certamente, estarão no seu caminho de evolução, da “Economia da Era Industrial”, para a economia digital, e que teriam elevado custo financeiro, mas principalmente, teriam elevado custo social, para todas as famílias, do Brasil e para todas as famílias dos demais países do mundo, impactando, negativamente, o futuro das próximas gerações, se grande parte das organizações, em geral, no Brasil e nos demais países do mundo, fracassarem, na condução dos seus respectivos processos de transformação digital.

Economia Digital - Virtualização de Setores Econômicos, Web, Nuvem, Mobile e Internet das Coisas - Segurança de Lógica Quântica - Fonte - Link https://drive.google.com/drive/folders/0B-FB-YQZiRk8SEdQb1BYUTRQLXc?usp=sharing

2.37      Observação - O arquivo “Virtualizacao - Redes Virtuais - 17112015.pptx”, origem deste vídeo, está disponível no Google Drive, pasta pública (WEB) “ECONOMIA DIGITAL - DIGITAL ECONOMY”, conforme link abaixo, que contém, também, 82 arquivos da “Nova Ordem Mundial - Projeto Base - Criação de Moeda Digital Única - Evite Fracassos Com a Transformação Digital - Manual Estratégico, Tático, Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do Processamento Geométrico Quântico nº 01”, objetivando COMPARTILHAR CONHECIMENTO:

2.38      O arquivoVirtualizacao - Redes Virtuais - 17112015.pptx” OPERA DE FORMA INTEGRADA COM AS ORIENTAÇÕES CONTIDAS NOS ARQUIVOS “Evite fracassos com a transformação digital.docx” (((((Manual Estratégico, Tático, Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do Processamento Geométrico Quântico, composto por 502 PÁGINAS))))), “UNIVERSAL CLOUD - Triangle - 22.11.2018.pptx” ((((((Arquitetura física especial para processadores. A arquitetura de “Sistema Operacional “Blockchain” em Rede para operacionalizar “Memórias”, “Processadores”, “Núcleos de Processadores”, “Computadores” e “API”. A arquitetura de “Sistema Operacional “Blockchain” em Rede para operacionalizar “Memórias” em Rede, “Processadores” em Rede, “Núcleos de Processadores” em Rede, “Computadores” em Rede e “API” em Rede. Arquitetura para definir classe, subclasse, objeto/instância de uma classe, atributo, método, mensagem, herança (ou generalização), associação, encapsulamento, abstração para “Memórias”, “Processadores”, “Núcleos de Processadores”, “Computadores” e “API”. Arquitetura para definir classe, subclasse, objeto/instância de uma classe, atributo, método, mensagem, herança (ou generalização), associação, encapsulamento, abstração para “Memórias” em Rede, “Processadores” em Rede, “Núcleos de Processadores” em Rede, “Computadores” em Rede e “API” em Rede)))), “Estrutura Arquitetural - Experiencia Cliente.pptx”, “Arquitetura TI Lego - Redes Relacionamento Virtual.pptx”, “Arquitetura TI Lego - Sistema de Pagamentos Internacional.pptx” e “Cidades Inteligentes e Humanas - 02.07.2017.pptx”, também disponíveis no link citado abaixo:


2.39      Projeto de Arquitetura Aberta de Virtualização e de Programação Para Virtualização - Estrutura Lógica Para Criação de “Infra-Estrutura Tecnológica Única Para Conectar Servidores, a Web, a “Internet das Coisas”, o Mobile, a “Cloud Computing”, o Cliente e Suas Diversas “Experiências Eletrônicas”, no “Mundo Virtual”, as “Redes de Relacionamentos Virtuais” e os “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais” de “Fornecedores Virtuais”, “Vendedores Virtuais” e “Compradores Virtuais”, de Produtos Digitais e Serviços Digitais - Inter-conexão da “Estrutura de Conexão Total” Entre “Indústria Digital”, “Comércio Digital”, “Serviços Digitais”, “Consumidores Digitais Brasileiros” e “Consumidores Digitais Estrangeiros”, Para Que Referidos “Setores Econômicos Digitais” “Vendam Digitalmente” Sua “Produção” No Exterior, Diretamente Para “Consumidores Digitais Brasileiros” e “Consumidores Digitais Estrangeiros”, Aumentando a Produtividade, a “Competitividade Digital” e as Exportações do Brasil - Instituição de “Políticas Digitais Empresariais” e de “Políticas Digitais Governamentais” Para Combater o Desemprego Sistêmico Por Meio do Incentivo ao “Empreendedorismo Virtual” - Módulo 05/33. Vídeo Disponível no YouTube - Link https://youtu.be/PkQbM_jLCug - Fonte - Link http://www.rogerounielo.blogspot.com.br/2015/07/arquitetura-de-ti-lego-para-construcao_34.html

2.40      Projeto de Segurança de Lógica Quântica (Módulo 06/33).

2.41      Projeto de Relações Trabalhistas Para Estrutura de Virtualização Total Entre Servidores, a Web, Internet das Coisas, Mobile, a Nuvem, o Cliente e Suas Experiências No “Mundo Virtual” (Módulo 07/33).

3.            Início da transcrição da matéria:

"Multicloud traz prejuízo ao bolso e abre vulnerabilidades", alfineta CTO da AWS

Convergência Digital - Ana Paula Lobo - 27/06/2019

O vice-presidente e CTO da Amazon Web Services (AWS), Werner Vogels, não foge dos questionamentos. Ao ser indagado pelo Convergência Digital sobre o impacto das multiclouds - que é a possibilidade de o cliente ter múltiplos fornecedores de serviços na nuvem - o executivo não se fez de rogado. Ele detonou a modalidade.

"Clientes que usam múltiplas nuvens duplicam seus recursos de engenharia, aumentam seus gastos e perdem capacidade de segurança e de melhor uso dos recursos. Não dá para colocar o Banco de Dados em uma nuvem e uma aplicação crítica em outra. Não faz sentido técnico e de custo", disse. "A maior parte dos nossos clientes considerou multicloud, mas, ao final, ficaram com a AWS. Se estabelece uma relação mais próxima com o cliente", acrescentou o executivo.

A Natura, cliente da AWS, é cliente AWS, mas mantém contrato com outros quatro fornecedores de nuvem, contou o vice-presidente de Tecnologia, Fernando Lemos. Sem polemizar, o executivo ponderou que o mais importante é estabelecer uma relação de confiança com o provedor. "Esse é grande ponto da nuvem. Provedor e cliente têm de estar em sintonia", sustentou. A fundadora e CTO da Pismo, uma startup de meios de pagamentos, por sua vez, se mostrou cética com relação à multicloud.

"A solução híbrida é muito bonita no papel, mas no dia a dia ela pode ser de grande complexidade", observou. Já Henrique Hedemann, da Embraer- que recentemente criou o projeto Ikon com a AWS - diz que é agnóstico com relação à tecnologia e está pronto para avaliar provedores de serviços. E aponta um dado relevante para somar a discussão. "Ao fim das contas, são as pessoas que vão lidar com a tecnologia. Elas são o ponto de referência de todo e qualquer aplicação".

Blockchain, 5G e futuro da nuvem

Indagado sobre tendências, o CTO da AWS, Werner Vogels, falou ainda de blockchain. "É uma tecnologia boa, mas que ainda busca oportunidades para se consolidar. Ainda vamos ver como elas vão ficar. Hoje, blockchain está ligada ao mundo das criptomoedas e o mercado quer saber para onde a tecnologia vai andar". Outra forte expectativa é com o 5G. Para o CTO, a nova geração da tecnologia móvel vai, de fato, revolucionar os sistemas, mas Vogels alfineta. "O grande problema é que os sistemas vão precisar funcionar e ter dispositivos que funcionem e hoje esse ecossistema não está azeitado".

No mundo da computação em nuvem, há muito por construir e para conquistar e segurança foi e segue sendo o desafio a ser vencido. "Cada vez mais as empresas vão para a nuvem e ainda há muito espaço para o processamento dos dados. Elas estão confiando seus dados na nuvem. A segurança ganha ainda mais relevância. Nossas pesquisas são para enxergar o que é possível fazer para garantir os dados da empresa, dos clientes", completou Vogels.

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Transformação digital passa pela multicloud

Convergência Digital

Por Fernanda Ângelo e Rafael Mariano - 28/06/2019

O investimento em cloud computing é caminho sem volta para as empresas tradicionais que optaram por se transformar digitalmente. Há alguns anos, a discussão era em torno do melhor tipo de nuvem a se adotar - privada ou pública? De um provedor ou de outro? Com o amadurecimento do mercado, e das estratégias, os ambientes híbridos e multicloud ganharam terreno.

Durante o CIAB Febraban 2019, realizado de 11 a 13 de junho, em São Paulo, Fabiana Falcone, COO da Ustore, parceira de integração multicloud da Embratel, ministrou uma palestra sobre como uma estratégia multicloud pode facilitar a ida para o universo digital. Segundo ela, esta seria a melhor maneira de garantir o sucesso da estratégia de transformação digital de empresas tradicionais, já que permite a gestão centralizada de múltiplos fornecedores e tecnologias.

À CDTV, Fabiana Falcone disse que a multicloud pode garantir a criação e êxito de novos negócios em curtos espaços de tempo.

Confira.



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Brasília-DF, Brasil, 29/06/2019

Atenciosamente, 

Rogerounielo Rounielo de França
Advogado - OAB-SP 117.597
Especialista em Direito Público
Especialista em Marketing - FGV - Núcleo de Brasília

Participante do Fórum de Discussão “Segundas Filosóficas” - “http://segundasfilosoficas.org - “Somos capazes de sonhar com um mundo melhor. Seremos também capazes de projetá-lo e de efetivamente construí-lo?”