Transformação Digital Eleva Em 50% Receitas de Empresas no Brasil - RISCO DA INOVAÇÃO

Transformação Digital Eleva Em 50% Receitas de Empresas no Brasil - RISCO DA INOVAÇÃO – Como Tomar Decisões Melhores - Como Usuários, Empresas e Governantes Podem Entender Como Fazer Escolhas Embasadas em Relação a Novos Produtos e Serviços - Respeitar as Cinco Regrinhas Gerais (Entender que é preciso um modelo - ACEITAR AS LIMITAÇÕES DO MODELO - Esperar o inesperado - ENTENDER O USO E O USUÁRIO - Checar a infraestrutura) - Como EVITAR FRACASSOS Com a Transformação Digital da Sua Organização e do Seu País da "ERA INDUSTRIAL" Para a Economia Digital

1. Para muitos gestores, de muitas empresas, ler a manchete, do item 8 abaixo, de que "TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ELEVA EM 50% RECEITAS DE EMPRESAS NO BRASIL", É MUITO TENTADOR, pois a possibilidade de elevar as receitas da sua própria organização em 50%, por meio da TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, é o "sonho de consumo" de muitos administradores brasileiros.

2. Contudo, a TRANSFORMAÇÃO DIGITAL pode ser uma oportunidade de elevar as receitas da sua própria organização em 50% como, também, pode QUEBRAR QUALQUER ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL que fracassar na TRANSFORMAÇÃO DIGITAL e, certamente, as chances de fracasso na TRANSFORMAÇÃO DIGITAL são maiores do que as chances de sucesso, razão pela qual é necessário ter muita cautela para conduzir a TRANSFORMAÇÃO DIGITAL da sua organização.

3. Por que as chances de fracasso, na TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, são maiores do que as chances de sucesso ?

3.1 Por que a TRANSFORMAÇÃO DIGITAL está associada com INOVAÇÃO e INOVAÇÕES trazem RISCOS, conforme matéria transcrita no item 3.3 abaixo, de Harvard Business Review Brasil, que não deveriam ser ignorados, apenas, por que a TRANSFORMAÇÃO DIGITAL pode ser uma oportunidade de elevar as receitas da sua própria organização em 50%.

3.2 Para EVITAR FRACASSOS com a TRANSFORMAÇÃO DIGITAL da sua organização e do seu país, para passar da "ERA INDUSTRIAL" para a economia digital, analisamos, conjuntamente, uma série de variáveis, críticas, que se não geridas e monitoradas, adequadamente, podem QUEBRAR SUA EMPRESA, DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, variáveis críticas essas que podem ser consultadas no Manual Estratégico, Tático, Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do Processamento Geométrico Quântico, citado no item 7 abaixo, decorrentes, também, dos muitos INSTRUMENTOS NOVOS a serem concedidos e implementados, durante o processo de TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, conforme item 7.1 abaixo.

3.3 Início da transcrição da matéria:

Risco da inovação – como tomar decisões melhores

Robert C. Merton é titular da cátedra School of Management Distinguished Professor of Finance na Sloan School of Management (MIT) e University Professor Emeritus da Harvard University, ambas nos EUA. Recebeu o Nobel de economia em 1997

ABRIL 2013

Novos produtos e serviços são criados para que as pessoas possam realizar algo de um jeito melhor do que antes, ou para fazer coisas que até então não podiam. Mas a inovação também traz riscos. 

O grau de risco de uma inovação depende, em grande medida, de escolhas feitas pelas pessoas na hora de usá-la.

Responda à seguinte pergunta: se tivesse de ir de carro de Boston a Nova York debaixo de neve, você se sentiria mais seguro num veículo com tração nas quatro rodas ou só em duas? 

O leitor provavelmente optaria pela tração nas quatro. 

Mas, se for analisar estatísticas de acidentes nas estradas, você veria que a chegada da tração nas quatro rodas não ajudou muito a reduzir o índice de acidentes por quilômetro rodado em estradas durante nevascas — o que talvez o levasse a concluir que a inovação não tornou o ato de dirigir na neve mais seguro.

Obviamente, o problema não é que a inovação não tenha contribuído para a segurança, mas sim que hábitos de motoristas ao volante mudaram por se sentirem mais seguros. 

Hoje, há mais gente encarando a estrada na neve do que antigamente — e, provavelmente, dirigindo com menos cuidado. 

Se o leitor e todo mundo mais fizesse o trecho de Boston a Nova York à mesma velocidade, e se o total de veículos nas estradas tivesse permanecido inalterado, a tração nas quatro rodas teria, sim, contribuído muito para a segurança. 

Já se você e todos os demais resolvessem ir muito mais rápido, o risco de dirigir na neve seria o mesmo de antigamente. 

Na prática, a pessoa está fazendo uma escolha (consciente ou não) entre reduzir o risco e melhorar o desempenho.

Se o grau de risco de uma inovação depende de escolhas feitas pelas pessoas, quanto mais informadas e conscientes forem suas escolhas, pela lógica menor devia ser o risco. 

Mas, ao ponderarem as consequências de uma inovação — de que modo vai mudar os trade-offs que as pessoas fazem e seu comportamento —, empresas e governantes devem estar cientes das limitações dos modelos que embasam decisões de um indivíduo sobre como usar a inovação. 

Como veremos, certos modelos trazem falhas fundamentais e devem ser descartados, enquanto outros podem ser aprimorados. 

Certos modelos são adequados para situações específicas, enquanto outros exigem usuários sofisticados para produzir bons resultados. 

E mesmo quando a pessoa usa o modelo certo para decidir como usar uma inovação — chegando ao justo equilíbrio entre risco e desempenho —, a experiência mostra que é quase impossível prever como esse novo comportamento irá influenciar o grau de risco de outras escolhas e condutas (da pessoa e de outros indivíduos), muitas vezes em áreas sem qualquer relação aparente. 

É a velha história das consequências involuntárias. 

Quanto mais complexo o sistema no qual a inovação se insere, mais prováveis e graves serão essas consequências. 

Aliás, muitos dos riscos associados a uma inovação decorrem não da inovação propriamente dita, mas da infraestrutura na qual é inserida.

A moral da história é que toda inovação muda o equilíbrio entre risco e retorno. 

Para minimizar riscos e consequências involuntárias, usuários, empresas e governantes devem entender como fazer escolhas embasadas em relação a novos produtos e serviços. Devem, especificamente, respeitar cinco regrinhas gerais.

A) Entender que é preciso um modelo;

B) Aceitar as limitações do modelo;

C) Esperar o inesperado;

D) Entender o uso e o usuário;

E) Checar a infraestrutura.

Entender que é preciso um modelo (As outras quatro regrinhas podem ser consultadas na matéria original)

Ao adotar um novo produto ou tecnologia, sua decisão sobre o risco e o retorno é influenciada por aquilo que a ciência cognitiva chama de modelo mental. 

No caso da viagem de carro entre Boston e Nova York debaixo de neve, o leitor talvez raciocine que, embora não possa controlar todo risco que o trajeto traz, pode, sim, definir o tipo de carro que dirige e a velocidade à qual dirige. 

Um modelo mental simples para avaliar trade-offs entre risco e desempenho, portanto, pode ser representado por um gráfico que compara a segurança com o modelo de carro e a velocidade.

Naturalmente, esse modelo é uma grande simplificação. A relação entre segurança e velocidade vai depender de outras variáveis — condições do tempo e da estrada, o volume de tráfego, a velocidade de outros carros na via —, muitas delas fora de seu controle. Para fazer as escolhas certas, é preciso entender exatamente qual a relação entre todas essas variáveis ​​e a velocidade à qual se dirige. 

Obviamente, quanto mais fatores forem computados, mais complicado é determinar os riscos associados a uma dada velocidade. Para fazer uma avaliação precisa, é preciso reunir dados, estimar parâmetros para todos os fatores e determinar de que modo esses fatores podem interagir.

De modo geral, a maioria dos modelos aplicados a situações na vida real existem de forma semiconsciente na mente das pessoas. 

Mesmo hoje, ao dirigir um carro, automaticamente recorremos a modelos mentais robustos, porém imprecisos, nos quais relações entre fatores são inferidas com base na experiência. 

Mas, com o advento da computação, mais e mais atividades que tradicionalmente dependeram da cognição humana se provam aptas à modelagem matemática formal. 

Em um voo comercial que cruza o Atlântico, por exemplo, o avião será pilotado, em grande medida, por um computador cujas “decisões” sobre velocidade, altitude e trajetória são baseadas em modelos matemáticos que processam continuamente dados sobre localização, pressão atmosférica, peso da aeronave, tráfego aéreo, velocidade dos ventos e uma série de outros fatores. 

Hoje, o piloto automático é tão sofisticado que pode até fazer o pouso sozinho do avião.

E se na aviação é assim, no mercado financeiro também: a fórmula Black-Scholes de avaliação de opções de ações, que ajudei a criar na década de 1970, busca estabelecer até que ponto fatores externos mensuráveis ou observáveis — para ser mais específico, o preço do ativo subjacente, a volatilidade desse preço, taxas de juros e data de expiração — podem estar ligados ao preço de uma opção de compra desse ativo específico. 

Instituições financeiras usam modelos como o Black-Scholes para permitir que computadores realizem operações. 

É possível, por exemplo, programar um computador para lançar uma ordem de compra ou venda de uma ação ou de uma opção se o programa observar, com base em dados do mercado, que a cotação real da ação ou da opção está se desviando do valor produzido pela Black-Scholes ou algum outro modelo rigoroso de avaliação.

Parece sensato, portanto, supor que quanto mais fatores seu modelo computar, melhor será a avaliação dos riscos assumidos ao decidir se e como adotar uma determinada inovação. 

Isso explica, em grande medida, a popularidade da modelagem matemática, especialmente no caso de inovações tecnológicas e financeiras. 

E muitos desses modelos produzem resultados bastante bons. 

A metodologia geral de reprodução no cerne da Black-Scholes, por exemplo, já foi bem fundamentada por evidências empíricas: o valor real de opções e de outros derivativos parece corresponder ao valor projetado pelo modelo, inclusive por versões simplificadas deste. 

Mas é bem aí, quando se começa a achar que sua avaliação é infalível, que é preciso redobrar as atenções.

Fonte - Link http://hbrbr.uol.com.br/risco-da-inovacao-como-tomar-decisoes-melhores/

Fim

Evite fracassos com a transformação digital da sua organização e do seu país para a economia digital

7. Nova Ordem Mundial - Projeto Base - Criação de Moeda Digital Única - Módulo 03/33 - Evite Fracassos Com a Transformação Digital - Manual Estratégico, Tático, Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do Processamento Geométrico Quântico - PARTE 01 - Índice e item 1 - Fonte - Link http://rogerounielo.blogspot.com.br/2016/02/evite-fracassos-com-transformacao.html

7.1 São necessários muitos instrumentos como, por exemplo, “Data Center”, definido por software, operando com NOVA INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA Nº 01, a ser aplicada na construção e na operacionalização de NOVA INFRA-ESTRUTURA DE TI, operando com NOVA INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA Nº 02, a ser aplicada na construção e na operacionalização de NOVA ARQUITETURA DE TI, operando com NOVA INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA Nº 03, a ser aplicada na construção e na operacionalização de NOVA INFRA-ESTRUTURA DE PROGRAMAÇÃO, operando com NOVA INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA Nº 04, a ser aplicada na construção e na operacionalização de NOVA ARQUITETURA DE PROGRAMAÇÃO e, finalmente, operando com NOVA INTELIGÊNCIA ORGANIZATIVA Nº 05, a ser aplicada na construção e na operacionalização de NOVA INFRA-ESTRUTURA DE SEGURANÇA, com TODAS referidas novas arquiteturas e com TODAS referidas novas infra-estruturas, citadas anteriormente, “ORIENTADAS A VÁRIOS OBJETOS VIRTUAIS, ORIENTADOS A OBJETO, CONSTITUÍDOS POR VÁRIAS PEÇAS LEGO VIRTUAIS DE PROGRAMAÇÕES, ORIENTADAS A OBJETO”, funcionando, simultaneamente, como “MÁQUINAS INDUSTRIAIS VIRTUAIS”, que produzem ELEMENTOS CONSTITUINTES DE PROCESSOS ELETRÔNICOS DIGITAIS, como “Peças Lego Virtuais de Programações Orientadas a Objeto”, INTEROPERÁVEIS e INTERCAMBIÁVEIS, ENTRE SI, e, também, simultaneamente, INTEROPERÁVEIS e INTERCAMBIÁVEIS com as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, permitindo DESENVOLVER e ALTERAR, com RAPIDEZ, FACILIDADE e SEGURANÇA, “produtos digitais”, “serviços digitais”, “processos digitais” e “modelos de negócios digitais”, para as diversas “Experiências Eletrônicas”, dos “Clientes Digitais”, no “Mundo Virtual”, a serem disponibilizados em diversas “Redes de Relacionamentos Virtuais” e a serem disponibilizados em diversos “Ecossistemas de Relacionamentos Virtuais”, o que gera inúmeros riscos operacionais, inúmeros riscos negociais, inúmeros riscos legais, inúmeros riscos de mercado, inúmeros riscos de segurança etc., razão pela qual o processo de transformação digital, da “ECONOMIA DA ERA INDUSTRIAL”, para a “ECONOMIA DIGITAL”, deve estar cercado de muitas precauções e cuidados, redobrados, das organizações em geral, do próprio Brasil, e dos demais países do mundo, e esse “Módulo 03/33 - Nova Ordem Mundial - Moeda Digital Única - Manual Estratégico, Tático, Técnico, Tecnológico, Jurídico Digital, Operacional e Introdutório do Processamento Geométrico Quântico nº 01”, descrito no item seguinte, se propõe a identificar essas possibilidades de fracassos, e PROPOR SOLUÇÕES PRÁTICAS, de como podem ser evitados referidos fracassos, pelas organizações, em geral, e pelos diversos países do mundo, por meio da análise de problemas estruturais, geradores de riscos sistêmicos, relevantes, para setores econômicos digitais, geradores de riscos sistêmicos, relevantes, para atividades econômicas digitais, geradores de riscos sistêmicos, relevantes, para a economia digital como um todo, geradores de riscos sistêmicos, relevantes, para “Organizações Digitais”, geradores de limites ao crescimento de setores econômicos digitais, geradores de limites ao crescimento de atividades econômicas digitais, geradores de limites ao crescimento da economia digital, como um todo, e, também, geradores de limites ao crescimento de “Organizações Digitais”, bem como incorpora, ainda, referido manual, sugestões de observância de alguns cuidados, indispensáveis, no processo de transformação digital, para que o CRESCIMENTO, EXPONENCIAL, DE NEGÓCIOS DIGITAIS, não trave ou inviabilize a expansão, futura, de “Organizações Digitais”, de setores econômicos digitais, de atividades econômicas digitais e da própria economia digital, como um todo, no Brasil e nos demais países do mundo.

8. Início da transcrição da matéria:

Transformação digital eleva em 50% receitas de empresas no Brasil

Terça, 21 Fevereiro 2017 00:00 Escrito por  Redação 

Conforme estudo da CA Technologies, país supera média global, que é de 37% de aumento nas receitas

A CA Technologies, empresa norte-americana especialista em softwares para impulsionar a transformação digital de empresas, anunciou ontem os resultados de um estudo global que mensurou os ganhos das corporações com a adoção de tecnologia. 

A pesquisa foi conduzida pela Coleman Parkes a pedido da CA e ouviu 1.770 executivos de TI em 21 países, incluindo 76 profissionais brasileiros.

O estudo apontou que os investimentos em transformação digital aumentaram em 37% a receita de empresas globais e em 50% a das brasileiras. 

Isso é reflexo do incremento da eficiência operacional nessas companhias: os processos de trabalho fluem melhor, os funcionários trabalham estimulados e há economia em custos.

“A transformação digital mudou de uma vez por todas o papel da tecnologia dentro das empresas. Se antes as companhias eram feitas para durar, hoje são feitas para mudar. A experiência do usuário está no centro desse movimento”, afirma João Fábio Valentin, vice-presidente de DevOps da CA na América Latina.

Francisco Dal Fabbro, vice-presidente de Agile Management da CA na região, reforça que a transformação não é só digital, mas cultural. 

“A inovação tem de chegar a produtos, processos, serviços e operações, de forma ágil". 

"A transformação digital determina quem vai vencer os concorrentes e quem vai ser ultrapassado”, salienta. 

A pesquisa aponta que 88% das empresas entrevistadas já adotaram Agile em algum nível, porém somente 6% o utilizam em toda a organização.

Mas nenhuma estrutura de tecnologia é suficiente se não for segura – e a segurança hoje não é mais aquela das barreiras, mas sim a que dá acesso de maneira rápida às informações exatas, para as pessoas certas, tendo como base a identidade do usuário e os dispositivos, que acabam sendo os únicos pontos de controle confiáveis. 

A pesquisa da CA mostra que empresas que adotam segurança centrada em identidades, de forma transparente, têm clientes mais satisfeitos e fiéis, além de colaboradores mais produtivos.

“A visão moderna da segurança corporativa é de uma camada transparente que abrange todo o processo de criação e operação de um sistema ou aplicativo de forma automática e sem gerar dificuldades". 

"Ela é construída para se autoconectar e, assim, proteger o que deve ser protegido. Com a diversidade de ambientes, dispositivos e tipos de dados crescendo cada vez mais, assegurar a confidencialidade e o acesso às informações é vital”, assinala Denyson Machado, diretor sênior de Segurança da CA na América Latina.

Segundo o estudo, 82% dos entrevistados concordam que uma solução de segurança centrada em identidade é crítica para o negócio, porém apenas 25% já usam esta abordagem. 

Por outro lado, 75% admitem que seus ambientes são protegidos por sistemas de segurança básicos ou muito limitados.

Destaques apontados no estudo

A transformação digital:

- Aumentou em 37% Global / 50% Brasil as receitas das empresas;

- Aumentou a eficiência operacional em 38% Global / 52% Brasil;

- Proporcionou 40% Global / 58% Brasil de clientes mais satisfeitos; e 38% Global / 50% Brasil de clientes mais fiéis;

- Tornou possível ter 38% Global/ 52% Brasil funcionários mais produtivos;

- Reduziu em 37% Global / 48% Brasil os custos com TI;

- 39% Global / 52% Brasil com maior qualidade no desenvolvimento de apps;

Agile

- Usuários avançados de Agile agem 40% Global/ 28% Brasil mais rápido diante de oportunidades;

- A pesquisa aponta que 88% das empresas entrevistadas já adotaram Agile em algum nível, porém somente 6% o utilizam em toda a organização

Devops

- Usuários avançados de Devops agem 42% Global/ 36% Brasil mais rápido diante de oportunidades;

Segurança

Empresas que usam segurança centrada em identidade têm:

- Negócios que crescem 69% Global;

- Empregados 67% Global / 65% Brasil mais produtivos;

- Clientes 69% Global / 78% Brasil mais satisfeitos;

- 82% dos entrevistados concordam que uma solução de segurança centrada em identidade é crítica para o negócio, porém apenas 25% já usam esta abordagem;

- 75% admitem que seus ambientes são protegidos por sistemas de segurança básicos ou muito limitados

Dados gerais

- 71% Global / 78% Brasil das empresas aumentou alcance digital;

- 69% Global / 83% Brasil das companhias melhorou experiência do cliente;

- 66% Global/ 78% Brasil das empresas aumentou retenção do cliente;

- Para 82% Global / 88% Brasil segurança tem de ser centrada em identidade, mas só 25% Global / 23% Brasil são avançados nessa modalidade.

A pesquisa completa está disponível neste link:

https://www.ca.com/us/rewrite/articles/agile/accelerating-velocity-and-customer-value-with-agile-and-devops.register.html

Fonte - Link http://www.executivosfinanceiros.com.br/ti/ti/item/4731-transformação-digital-eleva-em-50-receitas-de-empresas-no-brasil.html

Fim